CREATIVIDAD CON ESCEPTICOS II

Continúo con la segunda parte del tema que comencé a desarrollar en esta entrada.

Sigo por tanto proponiendo algunas formas de acometer sesiones de trabajo creativo en ambientes más o menos excépticos u hostiles.

.- Cambiar el tipo de dinámicas.

No es sano, ni eficaz ni útil pasar 2, 3 o 4 horas seguidas haciendo lluvias de ideas. El pensamiento creativo como la vida misma obedece a leyes naturales.

Es por tanto importante que cuando se diseñe este tipo de sesiones se alternen dinámicas de generación de ideas con otras que sean más prácticas o físicas, enfocándolas por ejemplo al tema experimental (o prototipado).

.- Mencionar  que el caos precede a los avances creativos.

Las personas lógicas y analíticas rara vez se sienten cómodas con la ambiguedad, el caos y lo desconocido. Todo parece complicado. Desorganizado. Poco profesional.

Picasso dijo "que el acto de creación es ante todo un acto de destrucción".

Cuando se perciba que una sesión está llena de ambiguedad y contradicciones y la gente se pone nerviosa, hay que recordarles que ese es el estadio previo a los avances creativos.

Es más, el dinamizador debe procurar generar ese tipo de caos en sesiones en los que aparentemente todo va "demasiado fácil".

.- Establecer los criterios de evaluación y selección.

Tenemos que tener definido con claridad cual va a ser el procedimiento que vamos a emplear para evaluar y seleccionar las ideas.

Es habitual que despues de una sesión de Brainstorming las personas que han participado en ella se queden con la sensación de que no ha servido para mucho. La razón fundamental es que no se tiene definido cual va a ser el método de evaluación selección de ideas, cuales valen y cuales no.

Después de la fase divergente la gente tiene que ver que su trabajo se ha concretado en unas opciones que sirven para seguir trabajando sobre ellas.

.- Actuar como arbitro.

Aunque se repitan una y otra vez las reglas básicas de "suspender el juicio", "retrasar la evaluación" etc, es habitual encontrarnos con personas que se saltan las reglas y entorpecen el proceso.

El dinamizador tiene que ejercer de árbitro y llamar al orden en cuanto se dejen de respetar las reglas, en aras a que el "partido" se desarrolle adecuadamente.

.- Dialogar con las personas difíciles en los descansos.

En casos extremos, nos podemos encontrar en alguna sesión con alguna persona muy testaruda. Puede que sea una persona muy inteligente, competente, experimentada y con la arrogancia suficiente para hacerte sentir incómodo. Estas personas pueden afectar (muy negativamente) al grupo, especialmente si ocupan puestos de poder en la organización.

Es un riesgo jugar con estas personas intentando de conseguir su aprobación. En la mayoría de los casos no lo vas a conseguir. Es preferible dialogar con ellos en privado, prestándoles atención e intentando descubrir la manera de que revisen su enfoque o actitud.

Estas personas pueden ser portadoras de una sensibilidad particular que debe ser tenida en cuenta, porque es probable que otras personas en la sesión sientan lo mismo, pero no hayan mostrado su verdadera disposición.

Por lo tanto no hay que temer a este tipo de gente porque pueden ser un recurso muy valioso. 

TRADICIONES

Hemos caminado en la oscuridad durante casi una hora. No es que se nos haya olvidado las frontales en casa, queríamos caminar despacio, palpando el terreno con  pies y bastones.

 

La marcha se hace más lenta pero este tipo de restricción autoimpuesta, agudiza la percepción de los demás sentidos, convirtiendo la experiencia en algo diferente.

El amanecer nos ha obsequiado con un juego de luces que no puede igualar (ni de lejos) las de ninguna ciudad, por muy engalanadas que estén por estas fechas.


Hemos atravesado numerosos rincones cuya hermosa toponimía nunca deja de sorprenderme, Peazuloeta, Urkidui, Arrizabal, Zumarraundi, Axkiola, Oltze, Urbieta, Urbia, Aizkorri, ...

Una vez alcanzada la cresta, nos hemos asomado a la vertiente gipuzcono - navarra del mundo, el espectáculo ha sido maravilloso.

 

Es tradicional en nuestra tierra pasear por la montaña también por estas fechas. Nos hemos cruzado con mucha gente, la alegría, el buen humor y la pasión por esta actividad nos confraterniza.

 

Este pueblo nuestro al que llamamos Euskal Herria,  ha desarrollado a lo largo de la historia una cultura intimamente vinculada a la naturaleza, a la que venera y respeta. No hace falta ser antropologo para ver y sentir que llevamos insertado en los genes este amor por el entorno y que lo mostramos a las siguientes generaciones con orgullo.

 

Este roble (símbolo de nuestro pueblo) aún estando muerto, muestra su altivez y belleza desafiando las leyes de la naturaleza.

 

Hoy es el día en el que la tradición nos lleva a esperar por las calles de los pueblos al carbonero que baja del monte para traer regalos para todos. Se llama Olentzero y es la versión vasca de papá Noel.

 

A todos los que visitáis este espacio os animo a que disfrutéis y miméis vuestras tradiciones, que son en definitiva el mejor regalo que nos han obsequiado nuestros ancestros.

 

Tal y como se dice en el idioma que da nombre a mi pueblo, EGUBERRI ON!!!

 

 

CREATIVIDAD CON ESCEPTICOS I

En la mayoría de las sesiones de trabajo que se dan en las organizaciones las líneas de trabajo dominantes se caracterizan por la analítica, la lógica,  y el enfoque a los resultados (todo esto, en el mejor de los casos) y un gran  miedo a la falta de concreción y la divergencia.

 

En este tipo de ambiente o cultura nos vamos a encontrar con frenos a la hora de plantear sesiones con un enfoque más creativo y "libre". Voy a proponer en  dos entradas algunas formas de afrontar este cometido en ambientes más o menos excépticos u hostiles.

 

.- Clarificar continuamente el proceso diluyendo el miedo a la desorientación.

 
La mayoría de nosotros no estamos acostumbrados a trabajar en procesos abiertos y todo lo que huela a ambiguedad nos hace sentir incómodos.

Es importante que al iniciar una sesión de pensamiento creativo se planteé el proceso general que se va a seguir en forma de mapa mental. Diferenciando las dos fases claves, la divergente y la convergente.

La fase divergente es aquella en la que provocamos que las personas piensen con enfoques no tradicionales.

La convergente es el análisis, evaluación y selección de las múltiples ideas que se generan en la fase anterior.

Pues bien, lo habitual es que las personas no entrenadas se muestren más nerviosas o reacias en la fase divergente. La tarea del dinamizador consistirá en recordarles periódicamente en qué parte del proceso general se encuentran... "Este es el objetivo" . "Esto es lo que hemos hecho..". Aquí es donde nos encontramos ahora". "Y nos dirigimos a allí". ¿Alguna pregunta?.

.- Los participantes hablan de sus momentos EUREKA!

Es interesante plantear alguna dinámica en la que los participantes identifiquen las ideas que han tenido en alguna ocasión. Hay que hacerles ver que la "creatividad" no es una cuestión ajena a nadie (aunque en muchas ocasiones lo creamos así).

A partir de esos datos, interesa que analicen, cuales fueron las condiciones en las que surgieron dichas ideas. Se encontraban conduciendo, duchándose, afeitándose, nadando, corriendo, leyendo ...

Se sorprenderán de las historias que escuchen y es probable que cambie su actitud y disposición para afrontar las siguientes etapas.

.- Identificar y eliminar los supuestos limitantes.

Un ejercicio de autoánalisis que nos permita identificar nuestros frenos má importantes a la hora de afrontar retos de cualquier tipo, y su puesta en común, puede ayudar a generar un clima de confianza.

Las seis caras de mi caja, es una dinámica que consiste en definir en cinco minutos los seis elementos que más nos limitan a nivel personal, la creatividad o la búsqueda y aplicación de soluciones diferentes.

La puesta en común de dichos elementos nos hará ver que muchos de ellos los compartimos la mayoría, también servirá para tomar medidas e intentar minimizarlas.

.- Promover la fluidez de ideas.

La fase divergente de la mayoría de las técnicas creativas buscan la fluidez de ideas. Es decir, necesitamos muchas ideas, cuantas más mejor.

Es importante que en todo momento se haga hincapié en este detalle e ir animando a la gente a que se enfoque en la cantidad.

El afán  perfeccionista y la autocensura son dos problemas que hay que atajar cuanto antes.

Para ello es bueno, que se haga algún "ejercicio de calentamiento", para que la gente se relaje y vaya soltando ideas locas, ayudará a que se genere el clima adecuado.

.- Aliarse con el humor.

El sentido del humor nos ayuda a ver las situaciones, que se nos presentan en la vida cotidiana, desde diferentes ángulos o perspectivas por lo que se relaciona con un aspecto importante de la creatividad que es la de percibir de manera nueva y original.

El sentido del humor y la creatividad además comparten la operación de juntar elementos que no tienen una conexión obvia y crear una relación entre ellas.

El humor es además una buena herramienta para que las personas se relajen y afronten los retos con más naturalidad y dinamismo.

Continuará...

TIEMPO PARA INNOVAR

A los responsables de las organizaciones les cuesta ver la importancia que tiene la inversión de TIEMPO en tareas relacionadas con la innovación.

Esperan que de alguna manera las personas realmente válidas ya se las apañarán para generar ideas, investigar, recopilar datos, generar nuevos modelos de negocio, gestionar proyectos, prototipar, resolver problemas ... entre sus otras tareas.


Este enfoque no es razonable, es injusto, desequilibrado e inviable.

Esta forma de actuar propicia que muchos proyectos se queden a medio terminar y lo que es peor, generan malestar y cabreo en las personas.

Los innovadores no necesitan palabras de ánimo, lo que necesitan es tiempo. Tiempo para pensar,  soñar, colaborar, planificar, probar, jugar y ejecutar.

Iniciativas como las de Google, que da a sus ingenieros el 20% del tiempo de trabajo para desarrollar proyectos propios que no tienen que estar relacionados con su negocio principal, son ejemplos de dedicación tiempo a la innovación.

W.L. Gore promueve que medio dia de la jornada laboral a la semana se dedique a temas que fascinen a sus empleados.

Preguntaron en una entrevista a Edward de Bono ¿Dónde se encontrará el petroleo en el siglo XXI? Contestó diciendo, "justo debajo de los pies de cada empleado que esté fascinado por el trabajo que realiza, alineado con la misión de su organización y con el tiempo suficiente para hacer que ocurra la magia".

Todo este planteamiento choca de frente con el miedo que produce dar "libertad" a las personas... que terminarán jugando al mus o almorzando durante horas.... la visión quedará por tanto suplantada por la supervisión y todos sus acólitos de la microgestión.

Hay que recordar una vez más que las organizaciones no innovan, lo hacen las personas, y estas necesitan tiempo y libertad para poder elegir, explorar, expresar e incluso tiempo y libertad para fracasar.

LIDERAZGO PAUSADO

Las personas esperamos con frecuencia que los líderes, sean capaces de tomar decisiones difíciles con rapidez. De hecho, este tipo de comportamiento se interpreta como una de las señas de identidad de un buen liderazgo. 

 La mentalidad de "juicio apresurado", crea un presión negativa sobre los líderes. Este tipo de presión les puede llevar a elegir un camino antes de tiempo, incluso cuando se enfrentan a problemas complejos.

 

Para ser eficaces, los líderes deben equilibrar la necesidad de converger rápidamente en una solución, con el requisito de considerar múltiples perspectivas.

 

Está claro que el análisis de las diferentes perspectivas en conflicto, requieren de tiempo, pero a su vez son excelentes oportunidades para adoptar decisiones mucho más robustas.

 

Por lo tanto, disminuir la velocidad, requiere que los líderes exhiban dos cualidades que escasean en estos tiempos:

 

.- Confianza en sí mismos (no  confundirlo con la bravuconería).

.- Paciencia (no confundirlo con procastinación).

 

La realidad en muchos casos se caracteriza con decisiones que se toman con rapidez, adoptándose soluciones preexistentes. Ser capaces de resistir las presiones para actuar rápidamente, requieren de mucha fortaleza.

 

El fenómeno que comento en esta entrada es similar a la historia del borracho buscando las llaves del coche debajo de la farola de la calle, a pesar de que sabe que no es donde las perdió.

 

"Sé que mis llaves no están aquí", confiesa, "pero es aquí donde hay luz".

EL LIDER ACTOR

En un mundo tan complejo e impredecible, con evoluciones que no permiten la asimilación, el liderazgo tiene poco que ver con ser la persona más inteligente de la sala de reuniones.

 

Con frecuencia quienes ocupan puestos de poder creen que deben justificar su posición, ofreciendo las mejores soluciones a los problemas a los que se enfrentan.

 

Asocian su poder con su conocimiento y experiencia y se sienten obligados a demostrar su perspicacia, cuando abordan los retos diarios.

 

A menudo esta necesidad de demostrar que "uno tiene la respuesta" se basa en un temor profundamente arraigado de que uno, no puede proyectar una imagen de persona que duda o no sabe, puesto que esa incertidumbre se traduciría en una pérdida de confianza tanto de los superiores como de los subordinados.

 

Este fenómeno conduce invariablemente a un comportamiento compensatorio en el que las dudas internas y la incertidumbre a la hora de abordar temas complejos y ambiguos, conduce a la rigidez injustificada de posiciones y la incapacidad de querer ver el valor de los puntos de vista alternativos.

 

Si uno constantemente tiene que demostrar al resto que nos merecemos la posición que hemos alcanzado, no podemos permitirnos ser vistos con necesidad de aprender nada ni depender de nadie.

 

Este dilema socava la habilidad para aprender, para beneficiarse de otras perspectivas y de apreciar el valor de los puntos fuertes de los demás.

 

Pueden conducir también a comportamientos en los que se disminuye a los demás, con el fin de tranquilizarnos a nosotros mismos y reafirmarnos en nuestra importancia y valor.

 

Estos comportamientos de disfrazarse para actuar de líder, son garantía de que las decisiones que se toman no son las mejores, ya que no se basan en el conocimiento, intuición y creatividad de las personas que nos rodean.

FASCINACION E INNOVACION

 

La fascinación es la atracción o seducción irresistible que siente una persona hacia alguien o algo. Tiene sinónimos como encantamiento, deslumbramiento, alucinación, seducción, embeleso o sugestión.

 

No es difícil encontrar frases grandilocuentes relacionadas con la innovación. Sentencias del tipo, "es el impulso innato de encontrar una manera mejor" o "la necesidad imperiosa de encontrar una ventaja competitiva"... 

 

El origen de la innovación es la fascinación, es decir el estado de estar absolutamente interesado en algo. Encantado. Cautivado. Absorvido.

 

Todos sabemos que l@s niñ@s son muy buen@s en esto.

 

Las personas fascinadas no necesitan ser motivadas, ni gestionadas, ni incentivadas. Todo lo que necesitan es tiempo, algunos recursos y la colaboración significativa  de alguien que entienda lo que tiene que ver con la fascinación.

 

Propongo una dinámica para explorar este terreno. LA SEMILLA DE LA FASCINACIÓN.

 

1.- En un papel encabeza tres columnas con las siguientes palabras. Que me fascina. Personas que admiro. Qué haría si supiera que no puedo fallar.

 

2.- Anota al menos 5 respuestas por columna.

 

3.- Busca y explora diferentes conexiones impactantes entre las respuestas.

 

Es posible que encontréis alguna inesperada idea o semilla.

SEIS CARAS DE LA CAJA

Pensar fuera de la caja. Expresión y metáfora que se utiliza mucho en ámbitos relacionados con creatividad e innovación.

 

Dónde están los límites de una persona o  grupo humano?

 

Hay límites que podemos entender como positivos, es decir, que interesa potenciar con la intención de poder romper ese techo de cristal que todos nos autoimponemos. En este apartado podrían encajar la perseverancia, el riesgo, la fortaleza, la audacia, la rebeldía, la humildad, el amor, el orgullo de pertenencia, la pasión, los valores...

 

Pero también hay límites negativos que interesa minimizar o eliminar  tales como el miedo, la soberbia, el fracaso personal, la desconfianza, la inconsistencia, el alejamiento, la desesperanza, el desanimo, la resignación...

Enfocando la famosa caja como un elemento limitante y por tanto negativo, voy a ennumerar  seis caras o muros, que definen ese espacio que limita nuestros potenciales:

 

.- MIEDO. Todos hemos experimentado alguna vez, la sensación de sentirnos limitados o paralizados que produce el miedo.

¿Miedo a qué? Al fracaso, al juicio del entorno, al cambio, a lo desconocido...

Deshacernos del miedo, es sin duda una manera eficiente de abrir la caja.

.- IMPOTENCIA. Es el estado de ánimo en el que las personas piensan que no tienen otra opción, que son víctimas de las circunstancias, que el acto de intentar cualquier cosa nueva es inútil.

Si nos sentimos impotentes, es claro que estamos dentro de la caja y que además es poco probable que seamos capaces de reunir la energía, la intención o la urgencia suficiente para salir de ella.

.- AISLAMIENTO. Estar separado de la tribu, ha sido una eficaz técnica de modificación del comportamiento durante siglos. El confinamiento en solitario es el mayor castigo que nuestra sociedad impone.

No tener a nadie con quien hablar, nadie con quien intercambiar ideas, nadie con quién aprender, comparar, reir ... tiene como resultado el aslamiento.

En ocasiones el aislamiento nos puede dar sensación de privacidad, seguridad o nos puede aliviar del juicio de los demás, pero en general es la definición misma de estar preso en la caja.

.- CONVICCIONES. Las suposiciones que hacemos sobre la base de nuestra interpretación subjetiva de la realidad son atajos, líneas dibujadas en la arena.

Damos las cosas por sentado, porque somos demasiado perezosos para llegar a la raíz de los problemas o nos embelesamos con nuestras creencias en vez de considerar todas las alternativas.

No vemos las cosas como son, las vemos como somos.

.- DESORDEN MENTAL. La cantidad de información, las prisas, mails, tweets, teléfono, las tareas,  la mayoría de nosotros tenemos demasiadas cosas que hacer para el poco tiempo que disponemos.

No tenemos tiempo para meditar, reflexionar, para la contemplación, la incubación o hacer nuevas conexiones que son los comportamientos esenciales para pensar fuera de la caja.

.- ESTRECHEZ DE MIRAS. Dentro de una caja tenemos poco campo de visión. Nuestra visión se ajusta al espacio en el que estamos confinados y tenemos mucha probabilidades de convertirnos en estrechos de mente. El cortoplacismo entraría en esta misma categoría.


La ensalda de palabras que encabeza esta entrada es el resultado de un ejercicio llamado LAS SEIS CARAS DE MI CAJA.
Este ejercicio consiste en definir en cinco minutos los seis elementos que más nos limitan a nivel personal, la creatividad o la búsqueda y aplicación de soluciones diferentes.

La crearon en una reciente reunión las personas de IdeasALAire e ILUDUMBRE, eskerrik asko guztioi!!.

CONFIA EN TU INTUICION

Escribí hace tiempo, un post en el que proponía utilizar la intuición para hacer frente a la procastinación.

Concluía el mismo diciendo, "En tiempos de cambios exponencialmente acelerados debemos adaptarnos a los mismos tomando infinidad de decisiones... escuchemos un poco más a las intuiciones!!".

 

 

Esta entrada apuntala esa convicción, con el punto de vista sobre la intuición de algunos personajes conocidos.

 

.- La única cosa de valor que poseemos es la intuición. Albert Einstein.

 

.- Confía en ti mismo. Sabes más de lo que haces. Benjamin Spock.

 

.- Los sistemas mueren, los instintos permanecen. Oliver Wendell Holmes.

 

.- A través de la ciencia lo probamos y a través de la intuición descubrimos. Henri Poncairé.

 

.- Una corazonada es la creatividad tratando de decirte algo. Frank Capra.

 

.- Todo conocimiento humano comienza con intuiciones, pasa a los conceptos y termina con las ideas. Immanuel Kant.

 

.- La intuición es la supra-lógica que corta todos los procesos habituales de pensamiento y salta directamente del problema a la solución. Robert Graves.

 

.- Las conclusiones alcanzadas a través del razonamiento, tienen muy poca influencia para alterar el curso de nuestras vidas. Carlos Castaneda.

 

.- La intuición le dice a la mente pensante dónde seguir buscando. Jonas Salk.

 

.- Confía en tus corazonadas. Están basadas en hechos archivados justo por debajo del nivel de conciencia. Joyce Brothers.

 

INNOVACION Y LIDERAZGO

 Son muchas las entradas en este blog, dedicadas al liderazgo analizado desde diferentes prismas. Quiero destacar en esta entrada las características que  van directamente ligadas con la Innovación.

De  Habilidades de los líderes del futuro, destacaría "Curioso y capaz de leer el entorno y anticipar las implicaciones de las novedades que se producen a su alrededor".

En Reflexiones acerca de liderazgo,

"Capaces de rodearse de gente excepcional". Sin sentirse amenazados por su talento. Gente que aporte aquello de lo que carecemos y con la que podamos compartir y aprender.

 

De la Práctica a la teoría I, rescataría "Hay que despojarse de lo creído y practicado para aventurarse en iniciativas y proyectos inéditos".

 

De la práctica a la teoría II, me quedo con "Personas que tengan sentido común y ganas de trabajar, y que sepan ganar incluso sin tener cartas (como en el mus)".

 

De la práctica a la teoría III, destaco "Para que haya buenos proyectos, tiene que haber buenos equipos. Habitualmente hay buenos profesionales, pero hay pocos equipos".

 

En Liderazgos agotados, describía características negativas de los líderes y enfocándolos hacia la innovación me quedaría con "El líder contagia el pensamiento menor, cortoplacista y descontextualizado".

En la entrada Lider en comunicación destaco "Los líderes comunican con claridad, exactitud y sencillez y ayudan a pensar con orden y criterio".

En la entrada Liderazgo diferente destaca el vídeo de McFerrin, pero si he de seleccionar una frase me quedo con la definición de liderazgo "El líder guía e influye en las personas para el logro de un objetivo".

Del Cuento del halcón me he fijado en un comentario en el que se dice "Hace falta mensajes en positivo para que las personas además de animarse se activen y comiencen a dar lo mejor de sí".

El éxito fue la confianza, yo destacaría, "Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto".
 
 

Para acabar y como colofón, en la entrada Generar culturas innovadoras, me quedo con: 

"Transmitir constantemente que el éxito del proyecto depende directamente de la capacidad de las personas, de aprender e innovar".

 

INNOVANDO EN LA MARATON

El próximo domingo correré la maratón de San Sebastian.

Llevo un par de años que no consigo preparar edecuadamente las maratones. La última en la que participé fué en Vitoria - Gasteiz en mayo de este mismo año y lo hice medio lesionado.

En la preparación de la maratón de Donosti de 2010 me lesioné y no pude participar...

Voy cumpliendo una edad, en la que eres consciente de que tus limitaciones físicas van aumentando y que en lo que a futuro se refiere es mejor no especular sobre lo que puede suceder y si imaginar lo que uno puede hacer para que suceda.

Ante lo cual me he planteado variar radicalmente mis entrenamientos porque no se puede esperar lograr resultados diferentes si realizamos siempre las mismas cosas.

He empezado a pensar más a largo plazo, para que este compromiso con las nuevas formas de entrenar tengan un enfoque "más allá" del próximo trimestre.

La intención es clara, si cometo errores, que sean nuevos.

La ortodoxia dice que hay que preparar una maratón con una planificación detallada que hasta ahora la realizaba con caracter mensual. Esta vez he decidido no hacerlo de la misma manera. Me he planificado semanalmente en función del cansacio que acarreara de los entrenos de la semana anterior.

En varias ocasiones he modificado incluso la planificación semanal para adaptarla a las sensaciones del dia a día. Por lo tanto he pasado de la hiperplanificación a una planificación flexible según sensaciones.

 

Otra de las grandes novedades ha sido la eliminación de las series. No he realizado ningún entreno de series, he sustituído estas, por kilometradas a ritmo controlado (ritmo previsto de maratón).

 

Tampoco he disputado ninguna carrera en la fase de preparación. Solo he corrido dos y lo he hecho con unos "calentamientos previos" de 10 y 15 kms, corriendo posteriormente las pruebas a ritmo previsto de maratón.

 

Todo esto me ha permitido llevar la preparación de una manera mucho más cómoda (física y mentalmente), concluyendo con una sensación que no conocía: Se me ha hecho corta!!

 

Para conocer el valor real de lo obtenido, mi prueba piloto (prototipo), consistió en un test de 25 kms que realicé hace dos semanas. El resultado arroja que el ritmo previsto de 4' el km, es posible!

 

Toda innovación requiere empuje, confianza, compromiso y pasión, que no han faltado en todo este tiempo.

 

La innovación no es tal si no se obtienen resultados de valor. Este proceso ya ha obtenido el primer resultado y muy importante, consiste en haber podido completar toda la preparación sin romperme.

 

La prueba final siempre es el mercado, donde se dan y quitan los galardones. El próximo domingo saldré en Donosti a correr la maratón por debajo de 2h 50 min. Siempre hay un montón de factores que pueden impedir el logro, pero también mucho trabajo bien hecho, que espero pueda dar sus frutos.

Ya os contaré!

ALGUNOS FALLOS EN LAS INICIATIVAS INNOVADORAS

INNOVACION, esa palabra de moda que tanto manoseamos desde la más humilde organización hasta los más altos ministerios.

 

Oímos hablar de muchas organizaciones que están poniendo en marcha todo tipo de "iniciativas de innovación", con la esperanza de pescar en un mar creativo y poder diferenciarse de la competencia.

 

 

Todo esto es encomiable, pero se convierte en una experiencia decepcionante en demasiadas ocasiones. Por lo general las iniciativas de innovación "suenan" bien, pero después no se traducen en resultados que satisfagan las expectativas. Las razones pueden ser muchas y variadas:

 

.- Ausencia de una definición clara de lo que significa en realidad la "innovación".

 

.- Falta de indicadores de innovación claramente definidos.

 

.- No tiene sentido de urgencia.

 

.- La alta dirección no asume plenamente el esfuerzo y reto de la innovación.

 

.- El equipo directivo no predica con el ejemplo.

 

.- No hay visiones convincentes o razones para innovar.

 

.- Los principales protagonistas no tienen tiempo para centrarse en la innovación.

 

.- Proceso de toma de decisiones difuso.

 

.- Falta de confianza y compromiso.

 

.- Pánico al riesgo.

 

.- Enfasis excesivo en la reducción de costes o la mejora incremental.

 

.- No existen programas piloto en marcha.

 

.- No hay ningún proceso que gestione las ideas.

 

.- Canales de comunicación-conversación ineficaces.

 

.- Poca motivación intrínseca por innovar.

 

.- No hay forma de celebrar victorias rápidas.

 

.- Reuniones mal facilitadas.

 

.- No hay formación para desatar la creatividad individual o del equipo.

 

.- Mala gestión del conocimiento.

 

.- Falta de trabajo en equipo y colaboración.

 

.- Estrategia poco clara para sostener el esfuerzo.

 

.- Plazos no realistas.

 

.- Moral baja.

 

.- Excesivo enfoque a lo tecnológico.

 

.- Sentido insuficiente de lo que los clientes realmente quieren o necesitan.

GENERANDO CULTURA DE INNOVACION III

Continúo aportando ideas que ayuden a construir una cultura que propicie la innovación en las organizaciones y que comencé en estas entradas, parte 1 y parte 2.

.- Encuentra nuevas formas de capturar aprendizajes en la organización y nuevas formas de compartir esos aprendizajes. Utiliza historias reales para transferir conocimiento y emoción.

.- Estimula la interacción entre segmentos de la organización que habitualmente no se conectan o colaboran.

 

.- Evita la parálisis por el análisis. Es preferible la acción caótica a la ordenada inacción.

 

.- Desarrolla un proceso para probar rápida y económicamente nuevos conceptos. Aprende rápidamente lo que funciona y lo que no. Prototipa.

 

.- Disciplínate en la búsqueda de más ideas después de que surga "la mejor idea".

 

.- Normalmente atacar los costos como un problema de fondo no resuelve nada. Los gastos abusivos son casi siempre una señal de problemas más profundos (Estructuras, procesos ineficientes, formación...).

 

.- Las personas de nueva incorporación son una fuente de nuevas ideas. Aprovecha su frescura, capacidad e imaginación.

 

.- Obtén retroalimentación de los clientes antes de compremeter recursos para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

 

.- Busca la diversidad de puntos de vista. Esta diversidad suele provocar conflictos que hacen surgir nuevas ideas.

 

.- Encuentra la manera de que tu organización se asocie con otras, para que compartan activamente ideas, tecnologías, métodos y otras capacidades.

 

.- Evita presiones extremas de tiempo.

 

.- No permitas que la innovación esté a cargo de unos pocos. Asegúrate de que la innovación es responsabilidad de cada empleado, con objetivos de rendimiento en este campo para todas y cada una de las áreas funcionales.

 

.- No pienses en innovar en función de los recursos que se te asignen. Piensa en nuevas oportunidades de innovación como "atractoras de recursos".

 

.- Presta especial atención a la alineación. Asegúrate de que los intereses y las acciones de todos los empleados se dirigen hacia objetivos clave de la empresa, para que cualquier empleado reconozca y responde positivamente a una idea potencialmente útil.

 

.- Haz lo posible para garantizar que los procesos lineales dan lugar a redes de colaboración.

 

.- Retira cualquier obstáculo que dificulte la comunicación de nuevas ideas a la alta dirección.

 

.- Sistematiza. Busca problemas y retos (productos, servicios, clientes, modelos de negocio, socios...) y resuélvelos.

LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACION

Esta es la primera entrada que reedito en este blog. Lo hago después de haber completado en 10 entradas, los diferentes roles o personajes de la innovación que vinculo desde esta entrada.

El especialista en creatividad Tom Kelley, director general de IDEO, propone en este libro las diez estrategias clave para impulsar la innovación.

La innovación es el alma de toda empresa, el combustible que mantiene en marcha una organización en un mercado muy complicado. Sin embargo por su propia naturaleza resulta muy difícil planificarla, cuantificarla y darla a conocer a través de la formación.

Las organizaciones de hoy, se valoran menos por sus ofertas que por su capacidad de cambiar, adaptarse y de soñar con algo nuevo.

Las diez caras de la innovación, es un libro sobre innovación con rostro humano. Trata de los individuos y los equipos que promueven la innovación en las grandes organizaciones.

Todas las buenas definiciones sobre innovación relacionan las ideas con la acción, la chispa con el fuego.

En un mundo posdisciplinario en el que los viejos descriptores pueden suponer una limitación, los nuevos roles tienen la capacidad de facultar una nueva generación de innovadores.

El libro describe 10 nuevos roles, agrupados en tres campos:

1.- PERSONAJES DEL APRENDIZAJE. Se guían por la idea de que, aunque una organización vaya muy bien, nadie puede caer en la complacencia. El mundo está cambiando a un  ritmo acelerado y la gran idea de hoy podría ser el anacronismo de mañana. Las personas que adoptan los roles de aprendizaje son lo suficientemente humildes para cuestionar su propio punto de vista, y al hacerlo permanecen abiertas a nuevas perspectivas todos los días. Distingue en este campo tres distintos roles:

.- El antropólogo.

.- El experimentador.

.- El interpolinizador.

2.- PERSONAJES ORGANIZADORES. Lo desempeñan individuos que conocen los procesos de cómo las organizaciones sacan adelante las ideas. Incluso las mejores ideas deben competir continuamente por el tiempo, la atencióan y los recursos. Los que adoptan estos roles organizadores no tachan el proceso de presupuestación y asignación de recursos de "política y burocracia", sino que lo identifican como un complejo juego de ajedrez y juegan a ganar. Los tres roles que identifica en este campo son:

.- El saltador de obstáculos.

.- El colaborador.

.- El director.

3.- PERSONAJES CONSTRUCTORES. Aplican los puntos de vista de los roles de aprendizaje y canalizan a los roles organizadores para lograr que se produzca la innovación. Cuando las personas adoptan estos roles, dejan huella en la organización; son muy visibles y, casi siempre, se encuentran en el centro de la acción. Los cuatro roles son:

.- El arquitecto de experiencias.

.- El diseñador de decorados.

.- El cuidador.

.- El narrador.

Pensar en los diez elementos de innovación como personajes, y  no como herramientas, nos recuerda que la innovación es un objetivo permanente en todas las organizaciones modernas, no solo una tarea que haya que comprobar de manera periódica.

Cuando empieces a formar tu equipo, recuerda que no existe una fórmula fija para utilizar los personajes. Todos podemos adoptar múltiples roles.

Este libro es una invitación a que cada uno ampliemos nuestra paleta de colores.

Es un libro que me ha encantado, por su concreción, aplicabilidad y originalidad. (Se publicó en 2006).

GENERANDO CULTURA DE INNOVACION II

Continúo aportando ideas que ayuden a construir una cultura que propicie la innovación en las organizaciones y que comencé en esta entrada.

 

.- Aprender a tolerar la ambiguedad y hacer frente a los datos preliminares. Es imposible obtener todos los hechos acerca de cualquier tema. Einstein dijo: "No todo lo que cuenta puede ser contado. Todo lo que puede ser contado cuenta".

 

.- Cuando promuevas la innovación en la organización, ensalza los beneficios de una nueva idea o proyecto y no sus características.

 

.- No hay que centrarse en la asunción de riesgos, sino en relativizarlos cuando se trata de ideas potentes y audaces.

 

.- Anima a las personas a que salgan de su cerco de trabajo, a que se reúnan de manera informal, por pares o en pequeños grupos.

 

.- Piensa a largo plazo. El compromiso con las iniciativas de innovación tienen que enfocarse más allá del "próximo trimestre".

 

.- Crea un banco de oportunidades: a corto plazo, a largo plazo, incremental y disruptivo. El equilibrio es fundamental.

 

.- Involucra a tantas personas como sea posible en el desarrollo de tu iniciativa innovadora.

 

.- Mejora la forma en la que se realizan las reuniones y los brainstormings. Crea stándares a partir de la práctica.

 

.- Conversa, conversa, conversa. Comunica, comunica y comunica.

 

.- Selecciona e instala un software para la gestión de las ideas en la intranet o en la nube. Configura el banco de oportunidades, para hacerla lo más interactiva posible.

 

.- No te centres en el crecimiento. Hay que centrarse en el proceso de convertirse en experto en transformar las ideas en productos o servicios aceptados en el mercado.

 

.- Convierte a tus clientes en socios de innovación.

 

.- Entiende que en  muchas ocasiones las mejores innovaciones las inician individuos que actúan por su cuenta en la periferia de la organización. No hagas que tu proceso de innovación sea tan rígido que deje en el camino los esfuerzos informales y espontáneos.

.- Piensa en claves de una innovación que se "auto-organiza" y no en las de "orden y control".

PERSONAJES DE LA INNOVACION: EL NARRADOR

"El universo está hecho de historias, no de átomos." Muriel Rukeyser.

Esta entrada pretende desarrollar aspectos del rol del narrador que describe Tom Kelley, en su libro "Las diez caras de la innovación".

El resumen del libro, os puede servir para entender mejor como se encuadra este personaje dentro del proceso de innovación, tal y como lo entiende Kelley.
 

El poder de una buena narración tiene varios miles de años de historia detrás. Los narradores captan la atención fascinada de la audiencia desde que existen hogueras alrededor de las cuales se explican cuentos.

 

Las empresas modernas, conscientes de la importancia de la marca, también saben cómo explicar una buena historia.

Captan nuestra imaginación con narraciones atractivas sobre iniciativa, trabajo duro, innovación... Tanto si nos damos cuenta comosino, los negocios están explicando historias constantemente sobre una colaboración importante, un producto novedoso o un servicio completo (o incluso la clásica historia de una gran empresa creada en un garage).

 

Las historias convencen de un modo que los hechos, los informes y las tendencias del mercado no consiguen, y es porque establecen una conexión emocional.

 

El narrador une al equipo. Su trabajo se convierte en parte de la doctrina de la organización a lo largo de los años. Los narradores tejen mitos y destilan hechos para realzar la realidad y extraer lecciones. Más allá de su tradición oral, los narradores modernos trabajan en el medio que mejor se adapta a sus habilidades y asu mensaje: vídeo, narrativa, animación o incluso tiras cómicas. En definitiva, convierten en héroes a personas de carne y hueso.

 

RAZONES para explicar historias.

 

.- Las narraciones fomentan la credibilidad. El cliente puede conocer un mercado determinado, pero el narrador que presenta una historia interesante en primera persona es el experto mundial en sus propias experiencias.

 

.- Las narraciones desencadenan emociones poderosas y fomentan la unión del equipo. Las historias cautivadoras desencadenan respuestas emocionales que suele ir acompañadas de puntos de vista interesantes.

 

.- Las historias permiten explorar temas controvertidos o incómodos. Las narraciones pueden actuar como una especie de caballo de Troya, dejando pasar nuestras reacciones defensivas iniciales de duda o escepticismo y permitiéndonos tener un debate abierto sobre una idea relevante.

 

.- Las narraciones influyen en el punto de vista del grupo. Una historia convincente puede servir como parábola que ayude a dar forma a la perspectiva del grupo.

 

.- Las historias aportan un vocabulario para la innovación. Conceptos como "individuos en forma de T" , "pensamiento de diseño" "construir para pensar"... son palabras o expresiones que proporcionan nuevos marcos para la innovación. El lenguage es la cristalización del pensamiento.

 

.- La buenas historias ayudan a poner orden en el caos. Tenemos demasiados puntos en la lista de cosas pendientes, demasiados mensajes en el buzón de voz y demasiado correos electrónicos por leer. Si pensamos por un momento en las cosas importantes que nos sucedieron hace 5 años, es probable que no recordemos ningun mail y en cambio recordemos a la perfección una buena historia que nos relato un familiar, amigo, compañero ...