CONFLICTOS EJECUTIVOS NO RESUELTOS

Los conflictos no resueltos en la parte superior de la jerarquía de una organización producen inevitablemente caos en toda ella.

 

Cuando los líderes de alto rango evitan conflictos entre ellos y dejan que las cuestiones fundamentales queden sin resolver a causa de esta inacción, las ondas de dicho conflicto afectan a toda la organización y paraliza o entorpece la acción en todos los niveles.

 

Los seguidores de los ejecutivos se suelen esforzar en demostrar que son leales a sus patrocinadores y por lo tanto examinan todo lo que hacen para asegurar que no se perciba como una violación de esa invisible "línea divisoria".

 

Para empeorar las cosas, se suele reclutar a personas bien intencionadas de niveles inferiores, para que participen en grupos de trabajo que hagan frente a los diferentes subproductos que generan las cuestiones no resueltas en la parte superior.

 

Estos esfuerzos tienen marchamo de fracaso, ya que las recomendaciones para la solución de compromiso suele vetarse por al menos uno de los ejecutivos (en "no" conflicto), dejando al grupo de trabajo frustrado y obstaculizando el progreso.

 

En la mayoría de los casos la única solución para este fenómeno (demasiado común), requiere la participación directa de los protagonistas. Un encuentro que por lo general solo tiene lugar si la promueve alguien con mayor rango en la jerarquía.

ORTODOXIAS INCUESTIONABLES

Me apoyo en algunas reflexiones de Gary Hamel en su último libro "Lo que ahora importa".

 

Los innovadores tienen que desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas, los supuestos largamente arraigados que ciegan a los responsables de las empresas ante nuevas formas de hacer negocios.

 

En cualquier sector, los modelos mentales tienden a converger con el tiempo.

 

Los ejecutivos se han formado en las mismas universidades, han cursado los mismos postgrados, leen las mismas revistas especializadas, asisten a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores.

 

El éxito acelera este proceso. Las estrategias eficaces se traducen en políticas operativas que generan mejores prácticas, que se convierten en hábitos sólidos.

 

Este tipo de estrategias fosilizadas crean inevitablemente oportunidades para que competidores menos ortodoxos pongan  patas arriba las reglas de la industria.

 

Para despertar los instintos inconformistas de un equipo, es interesante realizar dinámicas que incluyan cuestiones como:

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio (propuesta de valor, paquete de servicios, fijación de precios, apoyo al cliente, distribución, cadena de suministros...), no se diferencian de los de nuestros competidores?

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos 3-5 años?

 

Por cada principio o pilar estratégico que se identifique, se podría preguntar entonces:

 

¿Esto descansa sobre alguna ley inviolable de la física o se trata de un ejemplo de nuestra devoción por los precedentes?

 

Trabajar sistemáticamente estos aspectos, puede ayudar a visualizar oportunidades que de otra manera son inimaginables.

TENDENCIAS SUBESTIMADAS

Si se quiere innovar hay que estar muy atentos a las tendencias emergentes, a las incipientes discontinuidades que possean el potencial necesario para revitalizar viejos proyectos o crear otros nuevos.

 

Las personas innovadoras están constantemente a la caza de discontinuidades emergentes (en tecnología, estilo de vida, moda, valores, geopolítica...) que puedan imponerse, por lo tanto, no necesitan una bola de cristal sino un gran angular.

 

Es necesario aprender en lugares en los que la competencia ni siquiera está mirando.

Gary Hamel propone las siguientes cuestiones para ayudar a que un equipo se centre en las discontinuidades potencialmente importantes:

1.- Pensando en cultura, política, tecnología...¿Qué cosas has leído, visto o experimentado en los últimos meses que te han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?

2.- Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso?

Cuando repasas lo ocurrido en los últimos meses, ¿ves que esta tendencia extiende su campo de acción o se acelera? ¿Está en floración aunque todavía no se ha consolidado?

3.- Si "pasas la película hacia adelante" ¿Cómo podrían verse estas dicontinuidades? ¿Cuales son las reacciones en cadena que podrían ponerse en marcha?

4.- ¿Cuales de estas discontinuidades no son todavía tema de conversación en tu sector?

5.- ¿Cómo podrías explotar estas dicontinuidades de manera que coloquen a los competidores en una situación desfavorable?

Diseñar dinámicas y entrenar a las personas de una manera disciplinada a través de preguntas de este estilo, puede fortalecer la capacidad para detectar esas tendencias "ocultas" que pueden marcar diferencias.

LA INTELIGENCIA DE LAS EMOCIONES

Repaso unos apuntes del trabajo de Salovey que define la inteligencia como, aquello que hace que uno enfoque más adecuadamente su vida, nada más y nada menos.

 

Y define cinco competencias principales:

 

1.- El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece, es la piedra angular de la inteligencia emocional. O dicho de otra manera, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos dejan completamente a su merced.

 

Las personas que tiene una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, por ejemplo a la hora de elegir con quién compartir sus proyectos personales y profesionales.

 

2.- La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con  tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional (capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad) constituye un imponderable que subyace a todo logro.

Las personas que poseen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en los proyectos que acometen.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la "habilidad popular" fundamental.

Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como profesiones sanitarias, docencia, ventas y dirección de equipos y organizaciones.

5.- El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.

Son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.


No todas las personas manifestamos el mismo grado de pericia en cada uno de estos dominios. Hay quienes son sumamente diestros en gobernar su propia ansiedad, por ejemplo, pero en cambio, son relativamente ineptos cuando se trata de apaciguar los transtornos emocionales ajenos.

Las lagunas en la habilidad emocional pueden remediarse y, en términos generales, cada uno de estos dominios representa un conjunto de hábitos y de reacciones que, con el esfuerzo adecuado, pueden llegar a mejorarse.

 Merece la pena intentarlo!!

¿SABES LO QUE NO SABES?

Es probable que no sepas tanto como tú te crees. Cuando se ponen a prueba, la mayoría de las personas descubren que no pueden explicar el funcionamiento de los elementos cotidianos que creen entender.

 

Por lo tanto descubrir nuestras lagunas explicativas es esencial para los que aspiran a ser innovadores.

 

Una laguna en el conocimiento que esté sin diagnosticar, puede hacer que no entendamos completamente un problema y esto puede dificultar el que encontremos soluciones innovadoras a los retos o problemas.

 

¿Cómo podríamos mejorar este aspecto?

 

.- Adquirir el hábito del autoaprendizaje. Intentando explicarnos los conceptos a nosotros mismos a medida que aprendemos. Nuestras explicaciones revelarán las lagunas de conocimiento e identificará palabras y conceptos cuyos significados no están claros.

 

.- Involucrar a otros en el aprendizaje colaborativo, ayudando a identificar las lagunas en los conocimientos de las personas que te rodean. Pídeles que te expliquen conceptos difíciles, aunque creas que todo el mundo los entiende. Esto no solo ayudará a trabajar a partir de nuevas ideas, además aflorarán los aspectos críticos de una explicación que no se entiende.

 

El descubrimiento de estas lagunas, lo trataremos como oportunidades de aprendizaje y nunca como signos de debilidad. Después de todo, la innovación exitosa se basa en que tú y tu equipo tengan un conocimiento experto del reto o problema. A veces, el descubrimiento de la falla en ese supuesto, puede ayudar a encontrar una buena solución...

USO EFICIENTE DE LAS IDEAS

Vivimos una época dorada para un fenómeno competitivo nuevo que podríamos llamar "uso eficiente de las ideas y puntos de vista".

 

El hecho de que los ciclos de vida de los productos están disminuyendo rápidamente, y las empresas compiten en un mercado global impulsan este fenómeno.

 

Las empresas compiten por una cuota de mercado global, y el actual "lider" en cualquier categoría es realmente tan bueno como su producto o servicio siguiente. En este marco cobra una importancia competitiva fundamental el uso eficiente de ideas y de puntos de vista.

 

En un futuro próximo, la organizaciones que sean muy eficientes en la creación, desarrollo e implementación de nuevas ideas en forma de productos o servicios serán los que prosperen. 

 

Las organizaciones necesitarán por tanto construir culturas que animen y empujen a la identificación de nuevas necesidades y oportunidades.

 

Organizaciones dispuestas a sacrificar la "vaca sagrada", antes de que otras compartan el mercado.

 

Empresas que fomenten el examen minucioso de las necesidades y expectativas de los clientes y que se arriesguen a crear nuevos productos o servicios de forma coherente.

 

Organizaciones que tengan un modelo de innovación bien definido y que todo el mundo entienda. Organizaciones que evalúen y compensen innovación, agilidad y velocidad del mercado.

 

Por tanto no bastará que las organizaciones tengan capacidad innovadora, para ser competitiva una empresa tendrá que enfocarse al USO eficiente de las ideas y puntos de vista que manejen.

DEFINIR LOS FRACASOS INTELIGENTES

Todos estamos de acuerdo: Necesitamos más innovación, necesitamos que las personas piensen de manera creativa, necesitamos personas emprendedoras también dentro de las organizaciones...

 

Y leemos una y otra vez que para ello es fundamental cultivar una cultura organizacional que entre otras cosas promueva que las personas vayan dando pasos y asumiendo riesgos. Pero ¿qué significa realmente asumir y tomar riesgos?

 

Los esfuerzos en innovación son peligrosos y pueden fallar por definición. El fracaso siempre escuece, así es que si todavía no hemos descubierto la manera de soportar esos escozores es difícil que podamos innovar sistemáticamente.

 

Parece interesante por tanto definir lo que es un fracaso inteligente. Todo el mundo en una organización sabe lo que significa el éxito, aumento de los ingresos, satisfacción de los clientes, disminución de costos, nuevos productos que funcionan en el mercado... pero es mucho más difícil encontrar organizaciones en las que las personas conozcan lo que es un fracaso inteligente, es decir, el tipo de error que debe ser felicitado.

 

Pueden ser proyectos pensados, planificados y trabajados que por alguna razón no funcionaron.

 

Algunas cuestiones que pueden ayudar a definir los fracasos inteligentes, para que las personas entiendan claramente la manera correcta e incorrecta de fracasar:

 

.- ¿Qué directrices, enfoques o procesos caracterizan la asunción de riesgos inteligentes?

 

.- ¿Qué ejemplos claros podemos señalar, para demostrar los fallos inteligentes?

 

A continuación y en aras a la coherencia además de los éxitos hay que recompensar los fracasos inteligentes. Este tipo de acciones envían un poderoso mensaje acerca del tipo de comportamiento que promueve la organización.

 

La entrada se apoya en estas reflexiones de Doug Sundheim.