CONFLICTOS EJECUTIVOS NO RESUELTOS

Los conflictos no resueltos en la parte superior de la jerarquía de una organización producen inevitablemente caos en toda ella.

 

Cuando los líderes de alto rango evitan conflictos entre ellos y dejan que las cuestiones fundamentales queden sin resolver a causa de esta inacción, las ondas de dicho conflicto afectan a toda la organización y paraliza o entorpece la acción en todos los niveles.

 

Los seguidores de los ejecutivos se suelen esforzar en demostrar que son leales a sus patrocinadores y por lo tanto examinan todo lo que hacen para asegurar que no se perciba como una violación de esa invisible "línea divisoria".

 

Para empeorar las cosas, se suele reclutar a personas bien intencionadas de niveles inferiores, para que participen en grupos de trabajo que hagan frente a los diferentes subproductos que generan las cuestiones no resueltas en la parte superior.

 

Estos esfuerzos tienen marchamo de fracaso, ya que las recomendaciones para la solución de compromiso suele vetarse por al menos uno de los ejecutivos (en "no" conflicto), dejando al grupo de trabajo frustrado y obstaculizando el progreso.

 

En la mayoría de los casos la única solución para este fenómeno (demasiado común), requiere la participación directa de los protagonistas. Un encuentro que por lo general solo tiene lugar si la promueve alguien con mayor rango en la jerarquía.

ORTODOXIAS INCUESTIONABLES

Me apoyo en algunas reflexiones de Gary Hamel en su último libro "Lo que ahora importa".

 

Los innovadores tienen que desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas, los supuestos largamente arraigados que ciegan a los responsables de las empresas ante nuevas formas de hacer negocios.

 

En cualquier sector, los modelos mentales tienden a converger con el tiempo.

 

Los ejecutivos se han formado en las mismas universidades, han cursado los mismos postgrados, leen las mismas revistas especializadas, asisten a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores.

 

El éxito acelera este proceso. Las estrategias eficaces se traducen en políticas operativas que generan mejores prácticas, que se convierten en hábitos sólidos.

 

Este tipo de estrategias fosilizadas crean inevitablemente oportunidades para que competidores menos ortodoxos pongan  patas arriba las reglas de la industria.

 

Para despertar los instintos inconformistas de un equipo, es interesante realizar dinámicas que incluyan cuestiones como:

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio (propuesta de valor, paquete de servicios, fijación de precios, apoyo al cliente, distribución, cadena de suministros...), no se diferencian de los de nuestros competidores?

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos 3-5 años?

 

Por cada principio o pilar estratégico que se identifique, se podría preguntar entonces:

 

¿Esto descansa sobre alguna ley inviolable de la física o se trata de un ejemplo de nuestra devoción por los precedentes?

 

Trabajar sistemáticamente estos aspectos, puede ayudar a visualizar oportunidades que de otra manera son inimaginables.

TENDENCIAS SUBESTIMADAS

Si se quiere innovar hay que estar muy atentos a las tendencias emergentes, a las incipientes discontinuidades que possean el potencial necesario para revitalizar viejos proyectos o crear otros nuevos.

 

Las personas innovadoras están constantemente a la caza de discontinuidades emergentes (en tecnología, estilo de vida, moda, valores, geopolítica...) que puedan imponerse, por lo tanto, no necesitan una bola de cristal sino un gran angular.

 

Es necesario aprender en lugares en los que la competencia ni siquiera está mirando.

Gary Hamel propone las siguientes cuestiones para ayudar a que un equipo se centre en las discontinuidades potencialmente importantes:

1.- Pensando en cultura, política, tecnología...¿Qué cosas has leído, visto o experimentado en los últimos meses que te han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?

2.- Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso?

Cuando repasas lo ocurrido en los últimos meses, ¿ves que esta tendencia extiende su campo de acción o se acelera? ¿Está en floración aunque todavía no se ha consolidado?

3.- Si "pasas la película hacia adelante" ¿Cómo podrían verse estas dicontinuidades? ¿Cuales son las reacciones en cadena que podrían ponerse en marcha?

4.- ¿Cuales de estas discontinuidades no son todavía tema de conversación en tu sector?

5.- ¿Cómo podrías explotar estas dicontinuidades de manera que coloquen a los competidores en una situación desfavorable?

Diseñar dinámicas y entrenar a las personas de una manera disciplinada a través de preguntas de este estilo, puede fortalecer la capacidad para detectar esas tendencias "ocultas" que pueden marcar diferencias.

USO EFICIENTE DE LAS IDEAS

Vivimos una época dorada para un fenómeno competitivo nuevo que podríamos llamar "uso eficiente de las ideas y puntos de vista".

 

El hecho de que los ciclos de vida de los productos están disminuyendo rápidamente, y las empresas compiten en un mercado global impulsan este fenómeno.

 

Las empresas compiten por una cuota de mercado global, y el actual "lider" en cualquier categoría es realmente tan bueno como su producto o servicio siguiente. En este marco cobra una importancia competitiva fundamental el uso eficiente de ideas y de puntos de vista.

 

En un futuro próximo, la organizaciones que sean muy eficientes en la creación, desarrollo e implementación de nuevas ideas en forma de productos o servicios serán los que prosperen. 

 

Las organizaciones necesitarán por tanto construir culturas que animen y empujen a la identificación de nuevas necesidades y oportunidades.

 

Organizaciones dispuestas a sacrificar la "vaca sagrada", antes de que otras compartan el mercado.

 

Empresas que fomenten el examen minucioso de las necesidades y expectativas de los clientes y que se arriesguen a crear nuevos productos o servicios de forma coherente.

 

Organizaciones que tengan un modelo de innovación bien definido y que todo el mundo entienda. Organizaciones que evalúen y compensen innovación, agilidad y velocidad del mercado.

 

Por tanto no bastará que las organizaciones tengan capacidad innovadora, para ser competitiva una empresa tendrá que enfocarse al USO eficiente de las ideas y puntos de vista que manejen.

DEFINIR LOS FRACASOS INTELIGENTES

Todos estamos de acuerdo: Necesitamos más innovación, necesitamos que las personas piensen de manera creativa, necesitamos personas emprendedoras también dentro de las organizaciones...

 

Y leemos una y otra vez que para ello es fundamental cultivar una cultura organizacional que entre otras cosas promueva que las personas vayan dando pasos y asumiendo riesgos. Pero ¿qué significa realmente asumir y tomar riesgos?

 

Los esfuerzos en innovación son peligrosos y pueden fallar por definición. El fracaso siempre escuece, así es que si todavía no hemos descubierto la manera de soportar esos escozores es difícil que podamos innovar sistemáticamente.

 

Parece interesante por tanto definir lo que es un fracaso inteligente. Todo el mundo en una organización sabe lo que significa el éxito, aumento de los ingresos, satisfacción de los clientes, disminución de costos, nuevos productos que funcionan en el mercado... pero es mucho más difícil encontrar organizaciones en las que las personas conozcan lo que es un fracaso inteligente, es decir, el tipo de error que debe ser felicitado.

 

Pueden ser proyectos pensados, planificados y trabajados que por alguna razón no funcionaron.

 

Algunas cuestiones que pueden ayudar a definir los fracasos inteligentes, para que las personas entiendan claramente la manera correcta e incorrecta de fracasar:

 

.- ¿Qué directrices, enfoques o procesos caracterizan la asunción de riesgos inteligentes?

 

.- ¿Qué ejemplos claros podemos señalar, para demostrar los fallos inteligentes?

 

A continuación y en aras a la coherencia además de los éxitos hay que recompensar los fracasos inteligentes. Este tipo de acciones envían un poderoso mensaje acerca del tipo de comportamiento que promueve la organización.

 

La entrada se apoya en estas reflexiones de Doug Sundheim.

CULTURA DE INNOVACION CONTINUA II

Esta es la segunda parte  de esta otra.

 

Escribía acerca de las razones que dificultan la implantación en las organizaciones de culturas innovadoras continuas. Continúo aportando más causas.

 

.- El cambio necesita ser gestionado.

 

Significa tirar de los empleados y en muchos casos la contratación de consultores que se comprometan con el liderazgo y la comunicación entorno a la iniciativa de cambio. El actual clima económico no facilita este tipo de inversiones.

 

.- El cambio lleva tiempo.

Este tipo de transformación cultural que tiene tantas implicaciones de todo tipo, conviene dividirla en objetivos discretos y no abordarla de golpe. Hacen falta ritmos adecuados para que las personas sientan que se avanza en la dirección adecuada. Hay que asegurarse de compartir los éxitos de cada fase. Hay que identificar también lo que se ha aprendido para poder implementarlo en la siguiente fase.

.- Personas reacias a la participación.

A menudo las personas se retiran y optan por no participar en las transformaciones organizativas, ya que no creen que su participación tenga un impacto positivo en sus vidas. Si los que deciden participar no ven un impacto en sus esfuerzos iniciales, pueden optar por retirarse.

Hay que promover la participación y destacar el impacto de los contribuyentes individuales a lo largo del proceso.

.-  Pueden necesitarse nuevos procesos o sistemas.

Innovar continuamente implica estar abiertos a recibir ideas desde cualquier lugar de la organización y debe contar con sistemas y procesos que administren la recogida, evaluación y desarrollo de dichas ideas. Esto puede requerir una inversión financiera y de personal.

.- El cambio requiere mucha conversación.

Hay que incorporar el cambio en todas las personas. Esto requiere la participación de muchas de ellas en espacios de conversación en los que se dialogue entorno a los objetivos y resultados de la transformación cultural.

Estos dos últimos post no dejan lugar a la duda, la construcción de una cultura de innovación continua es una tarea difícil, muy difícil.

CULTURA DE INNOVACIÓN CONTINUA I

En estos tiempos de crisis económica hay más presión que nunca en los ejecutivos, para encontrar nuevas fuentes de crecimiento o diversificación, y como resultado oímos hablar  sin tregua de innovación.

 

Se repite una y otra vez el "tenemos que ser más innovadores", "tenemos que pensar fuera de la caja"...

 

Hay organizaciones en las que incluyen la innovación dentro de los objetivos anuales o incluso lo incorporan en la misión de la organización. Todo esto queda lejos de construir una cultura de innovación continua, coherente y eficaz.

 

Para la mayoría de las organizaciones, la innovación tiende a ser algo que se deja para el departamento correspondiente o que se piensa en base a proyectos.

 

 Algunas organizaciones crean nuevos equipos de innovación, pero no es usual que una organización invierta en la transformación completa de su cultura. Hay muchas razones que lo explican:

 

.- Se requiere la ayuda de una visión a largo plazo.

 

La mayoría de los equipos ejecutivos se centran en resultados a corto plazo y la transformación de la cultura organizacional, es una inversión a largo plazo de los recursos financieros y de liderazgo.

.- Se necesitan objetivos y orientaciones claras.

La mayoría de loas organizaciones se esfuerzan por comprender cómo establecer metas de innovación y proporcionar una visión a los empleados sobre cómo podrían llegar hasta allí. No pueden plantearse como objetivos "pensar fuera de la caja" o "tenemos que innovar", no son lo suficientemente específicas como para tener éxito.

.- No existen manuales ni stándares.

El punto de partida, las necesidades y los obstáculos para la construcción de una cultura de innovación continua son diferentes para cada organización. Es imposible realizar una implantación fácil de mejores prácticas de otras organizaciones.

.- La mayoría de las organizaciones carecen un vocabulario compartido para la innovación.

Las personas de diferentes áreas de la organización utilizan terminologías, metodologías y marcos de trabajo diferentes y por lo tanto tienen diferentes concepciones de lo que es innovación.

.- Los cambios escuecen.

La construcción de este tipo de cultura amenaza claramente el poder de unos pocos, alterando la forma de pensar acerca de sus puestos de trabajo y la organización.

Continuará...


LO QUE NO MOTIVA LA CREATIVIDAD PUEDE ANULARLA II

Esta es la segunda parte del tema que inicié en esta otra entrada.

 

Se trata de describir cuatro factores que se deben gestionar adecuadamente para que incidan positivamente en la creatividad y la innovación que aportan las personas en las organizaciones.

 

 

2.- EVALUACIÓN.

 



La creatividad se reduce bajo condiciones de presión inadecuadas. En estas situaciones las personas se muestran renuentes a contribuir con sus ideas por temer a las reacciones excesivamente críticas.

 

Curiosamente cuando no existe evaluación ni por tanto retroalimentación también se ve reducida la creatividad. en estas situaciones las personas encargadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que no le interesa a nadie lo que están haciendo.

 

Equilibrar estas dos diferentes posiciones nos muestra el camino a seguir. Trabajos enfocados a la evaluación y la retroalimentación, entendiendo este proceso como fuente de importantes datos que permiten evolucionar las ideas.

 

Para que las personas aporten lo mejor de sí, necesitan saber que cada idea se respeta (aunque no se acepte) lo suficiente como para merecer una consideración cuidadosa.

 

Los mejores gestores en lugar de ser excesivamente críticos cuando las ideas no se han confirmado, aceptan los fracasos como una parte necesaria para realizar trabajos creativos y ayuda a los empleados a que aprendan e identifiquen oportunidades de los mismos.

 

3.- RECOMPENSA.

 

Todos necesitamos una compensación equitativa, lo suficientemente generosa para nuestro trabajo que evite la distracción de las preocupaciones financieras y sentir que somos valorados por nuestras organizaciones. El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa. Ninguna de estas dos formas dañan la motivación intrínseca o la creatividad.

 

Pero cuando la gente siente que las recompensas materiales se cuelgan delante de ellos como la zanahoria en un palo, llegan a sentirse extremadamente controladas y esto es un freno a la motivación intrínseca.

 

4.- PRESIÓN.

 

Cuando tratamos la creatividad, podemos hablar de la presión positiva y la presión negativa. La presión extrema de tiempo que surge habitualmente de múltiples demandas no relacionadas con el trabajo creativo es negativa. Ocurre lo mismo con la presión competitiva con compañeros de trabajo, se trata de un elemento negativo.

 

Sin embargo tener la presión positiva de un reto motivante y difícil (tratar de resolver un problema que nadie ha sido capaz de solventar), puede impulsar el potencial de la motivación intrínseca y la creatividad.

 

En general la presión que no contribuye a la misión es perjudicial y hay que erradicarla.

 

LO QUE NO MOTIVA LA CREATIVIDAD PUEDE ANULARLA I

Desarrolaré este tema en dos entradas, a partir de este artículo de Teresa Amabile y Steve Kramer.

 

La gestión se percibe en muchos ámbitos con una clara enemiga de la innovación. El razonamiento suele ser que demasiada gestión ahoga la innovación.

 

En realidad se puede administrar para la innovación. Hay que comenzar por conocer qué es lo que impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que cuando se apliquen, se convertirán en las innovaciones futuras.

 

Numerosas investigaciones coinciden en señalar que las personas tienen más posibilidades de ser creativas cuando están intrínsecamente motivadas por el interés, el placer, la satisfacción y el desafío que la obra propia les genera.

 

La motivación dentro de las organizaciones es un asunto difícil, porque casi todo el mundo se debe también a muchos factores de motivación extrínseca como la compensación, recompensa, reconocimiento o el miedo al fracaso.

 

Aunque algunos motivadores extrínsecos pueden matar la motivación intrínseca y con ello la creatividad, otros (si se manejan adecuadamente) en realidad pueden apoyarlos, todo es cuestión de equilibrios.

 

Los buenos gestores saben cómo equilibrar cuatro factores que permiten impulsar adecuadamente la creatividad y en definitiva la innovación.

 

1.- OBJETIVOS.

 

La creatividad se resiente cuando los objetivos estratégicos están demasiado difusos y cuando sufren fuertes limitaciones a la hora de intentar lograrlos. Las personas tienen que conocer cuál es el problema que tratan de resolver y por qué es tan importante, no pueden motivarse intrínsecamente a menos que su trabajo tenga un significado.

 

Esto requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno.

 

Ahora bien, la motivación intrínseca y la creatividad se marchitan cuando a las personas se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, necesitan autonomía para aplicar sus habilidades y talentos específicos.

 

Por lo tanto: una orientación clara sobre el objetivo estratégico, pero mucha libertad de acción en la forma de lograrlo.

 

Continuará...

 

9 RETOS PARA INNOVAR

En estos tiempos en los que las organizaciones (en general) andan escasas de recursos, planteo una serie de retos o desafíos que pudieran plantearse los equipos de las mismas.

 

Los desafíos están enfocados a HACER MÁS CON MENOS:

 

 

1.- ¿Cómo podemos compartir información con proveedores, vendedores y clientes, con el fin de agilizar nuestro proceso de innovación?

 

2.- ¿Cómo podemos predecir mejor los cambios del mercado con el fin de aumentar nuestra eficiencia?.

 

3.- Cómo podemos predecir mejor qué productos o servicios tendrán éxito?

 

4.- ¿Cómo podemos reducir el re-trabajo en toda nuestra organización?

 

5.- ¿Cómo podemos identificar y eliminar todas las actividades innecesarias?

 

6.- ¿Cómo podemos implicar a nuestros clientes en la realización de algunas tareas que ahora son de exclusiva responsabilidad de nuestro personal?

 

7.- ¿Cómo podemos animar a nuestros vendedores y proveedores a formar parte de nuestro proceso de desarrollo de productos?

 

8.- ¿Cómo podemos capturar y compartir los nuevos aprendizajes en nuestra organización?

 

9.- ¿Cómo podemos descubrir las soluciones más elegantes para nuestros problemas más urgentes?

 

 

Para que este listado sea un decálogo, falta tu aportación!!

TIEMPO PARA INNOVAR

A los responsables de las organizaciones les cuesta ver la importancia que tiene la inversión de TIEMPO en tareas relacionadas con la innovación.

Esperan que de alguna manera las personas realmente válidas ya se las apañarán para generar ideas, investigar, recopilar datos, generar nuevos modelos de negocio, gestionar proyectos, prototipar, resolver problemas ... entre sus otras tareas.


Este enfoque no es razonable, es injusto, desequilibrado e inviable.

Esta forma de actuar propicia que muchos proyectos se queden a medio terminar y lo que es peor, generan malestar y cabreo en las personas.

Los innovadores no necesitan palabras de ánimo, lo que necesitan es tiempo. Tiempo para pensar,  soñar, colaborar, planificar, probar, jugar y ejecutar.

Iniciativas como las de Google, que da a sus ingenieros el 20% del tiempo de trabajo para desarrollar proyectos propios que no tienen que estar relacionados con su negocio principal, son ejemplos de dedicación tiempo a la innovación.

W.L. Gore promueve que medio dia de la jornada laboral a la semana se dedique a temas que fascinen a sus empleados.

Preguntaron en una entrevista a Edward de Bono ¿Dónde se encontrará el petroleo en el siglo XXI? Contestó diciendo, "justo debajo de los pies de cada empleado que esté fascinado por el trabajo que realiza, alineado con la misión de su organización y con el tiempo suficiente para hacer que ocurra la magia".

Todo este planteamiento choca de frente con el miedo que produce dar "libertad" a las personas... que terminarán jugando al mus o almorzando durante horas.... la visión quedará por tanto suplantada por la supervisión y todos sus acólitos de la microgestión.

Hay que recordar una vez más que las organizaciones no innovan, lo hacen las personas, y estas necesitan tiempo y libertad para poder elegir, explorar, expresar e incluso tiempo y libertad para fracasar.

LIDERAZGO PAUSADO

Las personas esperamos con frecuencia que los líderes, sean capaces de tomar decisiones difíciles con rapidez. De hecho, este tipo de comportamiento se interpreta como una de las señas de identidad de un buen liderazgo. 

 La mentalidad de "juicio apresurado", crea un presión negativa sobre los líderes. Este tipo de presión les puede llevar a elegir un camino antes de tiempo, incluso cuando se enfrentan a problemas complejos.

 

Para ser eficaces, los líderes deben equilibrar la necesidad de converger rápidamente en una solución, con el requisito de considerar múltiples perspectivas.

 

Está claro que el análisis de las diferentes perspectivas en conflicto, requieren de tiempo, pero a su vez son excelentes oportunidades para adoptar decisiones mucho más robustas.

 

Por lo tanto, disminuir la velocidad, requiere que los líderes exhiban dos cualidades que escasean en estos tiempos:

 

.- Confianza en sí mismos (no  confundirlo con la bravuconería).

.- Paciencia (no confundirlo con procastinación).

 

La realidad en muchos casos se caracteriza con decisiones que se toman con rapidez, adoptándose soluciones preexistentes. Ser capaces de resistir las presiones para actuar rápidamente, requieren de mucha fortaleza.

 

El fenómeno que comento en esta entrada es similar a la historia del borracho buscando las llaves del coche debajo de la farola de la calle, a pesar de que sabe que no es donde las perdió.

 

"Sé que mis llaves no están aquí", confiesa, "pero es aquí donde hay luz".

EL LIDER ACTOR

En un mundo tan complejo e impredecible, con evoluciones que no permiten la asimilación, el liderazgo tiene poco que ver con ser la persona más inteligente de la sala de reuniones.

 

Con frecuencia quienes ocupan puestos de poder creen que deben justificar su posición, ofreciendo las mejores soluciones a los problemas a los que se enfrentan.

 

Asocian su poder con su conocimiento y experiencia y se sienten obligados a demostrar su perspicacia, cuando abordan los retos diarios.

 

A menudo esta necesidad de demostrar que "uno tiene la respuesta" se basa en un temor profundamente arraigado de que uno, no puede proyectar una imagen de persona que duda o no sabe, puesto que esa incertidumbre se traduciría en una pérdida de confianza tanto de los superiores como de los subordinados.

 

Este fenómeno conduce invariablemente a un comportamiento compensatorio en el que las dudas internas y la incertidumbre a la hora de abordar temas complejos y ambiguos, conduce a la rigidez injustificada de posiciones y la incapacidad de querer ver el valor de los puntos de vista alternativos.

 

Si uno constantemente tiene que demostrar al resto que nos merecemos la posición que hemos alcanzado, no podemos permitirnos ser vistos con necesidad de aprender nada ni depender de nadie.

 

Este dilema socava la habilidad para aprender, para beneficiarse de otras perspectivas y de apreciar el valor de los puntos fuertes de los demás.

 

Pueden conducir también a comportamientos en los que se disminuye a los demás, con el fin de tranquilizarnos a nosotros mismos y reafirmarnos en nuestra importancia y valor.

 

Estos comportamientos de disfrazarse para actuar de líder, son garantía de que las decisiones que se toman no son las mejores, ya que no se basan en el conocimiento, intuición y creatividad de las personas que nos rodean.

INNOVACION Y LIDERAZGO

 Son muchas las entradas en este blog, dedicadas al liderazgo analizado desde diferentes prismas. Quiero destacar en esta entrada las características que  van directamente ligadas con la Innovación.

De  Habilidades de los líderes del futuro, destacaría "Curioso y capaz de leer el entorno y anticipar las implicaciones de las novedades que se producen a su alrededor".

En Reflexiones acerca de liderazgo,

"Capaces de rodearse de gente excepcional". Sin sentirse amenazados por su talento. Gente que aporte aquello de lo que carecemos y con la que podamos compartir y aprender.

 

De la Práctica a la teoría I, rescataría "Hay que despojarse de lo creído y practicado para aventurarse en iniciativas y proyectos inéditos".

 

De la práctica a la teoría II, me quedo con "Personas que tengan sentido común y ganas de trabajar, y que sepan ganar incluso sin tener cartas (como en el mus)".

 

De la práctica a la teoría III, destaco "Para que haya buenos proyectos, tiene que haber buenos equipos. Habitualmente hay buenos profesionales, pero hay pocos equipos".

 

En Liderazgos agotados, describía características negativas de los líderes y enfocándolos hacia la innovación me quedaría con "El líder contagia el pensamiento menor, cortoplacista y descontextualizado".

En la entrada Lider en comunicación destaco "Los líderes comunican con claridad, exactitud y sencillez y ayudan a pensar con orden y criterio".

En la entrada Liderazgo diferente destaca el vídeo de McFerrin, pero si he de seleccionar una frase me quedo con la definición de liderazgo "El líder guía e influye en las personas para el logro de un objetivo".

Del Cuento del halcón me he fijado en un comentario en el que se dice "Hace falta mensajes en positivo para que las personas además de animarse se activen y comiencen a dar lo mejor de sí".

El éxito fue la confianza, yo destacaría, "Conseguir la satisfacción del cliente debe ser la prioridad de todas las personas de la organización, asegurando siempre que ese objetivo conlleva también rentabilidad para el proyecto".
 
 

Para acabar y como colofón, en la entrada Generar culturas innovadoras, me quedo con: 

"Transmitir constantemente que el éxito del proyecto depende directamente de la capacidad de las personas, de aprender e innovar".

 

ALGUNOS FALLOS EN LAS INICIATIVAS INNOVADORAS

INNOVACION, esa palabra de moda que tanto manoseamos desde la más humilde organización hasta los más altos ministerios.

 

Oímos hablar de muchas organizaciones que están poniendo en marcha todo tipo de "iniciativas de innovación", con la esperanza de pescar en un mar creativo y poder diferenciarse de la competencia.

 

 

Todo esto es encomiable, pero se convierte en una experiencia decepcionante en demasiadas ocasiones. Por lo general las iniciativas de innovación "suenan" bien, pero después no se traducen en resultados que satisfagan las expectativas. Las razones pueden ser muchas y variadas:

 

.- Ausencia de una definición clara de lo que significa en realidad la "innovación".

 

.- Falta de indicadores de innovación claramente definidos.

 

.- No tiene sentido de urgencia.

 

.- La alta dirección no asume plenamente el esfuerzo y reto de la innovación.

 

.- El equipo directivo no predica con el ejemplo.

 

.- No hay visiones convincentes o razones para innovar.

 

.- Los principales protagonistas no tienen tiempo para centrarse en la innovación.

 

.- Proceso de toma de decisiones difuso.

 

.- Falta de confianza y compromiso.

 

.- Pánico al riesgo.

 

.- Enfasis excesivo en la reducción de costes o la mejora incremental.

 

.- No existen programas piloto en marcha.

 

.- No hay ningún proceso que gestione las ideas.

 

.- Canales de comunicación-conversación ineficaces.

 

.- Poca motivación intrínseca por innovar.

 

.- No hay forma de celebrar victorias rápidas.

 

.- Reuniones mal facilitadas.

 

.- No hay formación para desatar la creatividad individual o del equipo.

 

.- Mala gestión del conocimiento.

 

.- Falta de trabajo en equipo y colaboración.

 

.- Estrategia poco clara para sostener el esfuerzo.

 

.- Plazos no realistas.

 

.- Moral baja.

 

.- Excesivo enfoque a lo tecnológico.

 

.- Sentido insuficiente de lo que los clientes realmente quieren o necesitan.

GENERANDO CULTURA DE INNOVACION III

Continúo aportando ideas que ayuden a construir una cultura que propicie la innovación en las organizaciones y que comencé en estas entradas, parte 1 y parte 2.

.- Encuentra nuevas formas de capturar aprendizajes en la organización y nuevas formas de compartir esos aprendizajes. Utiliza historias reales para transferir conocimiento y emoción.

.- Estimula la interacción entre segmentos de la organización que habitualmente no se conectan o colaboran.

 

.- Evita la parálisis por el análisis. Es preferible la acción caótica a la ordenada inacción.

 

.- Desarrolla un proceso para probar rápida y económicamente nuevos conceptos. Aprende rápidamente lo que funciona y lo que no. Prototipa.

 

.- Disciplínate en la búsqueda de más ideas después de que surga "la mejor idea".

 

.- Normalmente atacar los costos como un problema de fondo no resuelve nada. Los gastos abusivos son casi siempre una señal de problemas más profundos (Estructuras, procesos ineficientes, formación...).

 

.- Las personas de nueva incorporación son una fuente de nuevas ideas. Aprovecha su frescura, capacidad e imaginación.

 

.- Obtén retroalimentación de los clientes antes de compremeter recursos para el desarrollo de un nuevo producto o servicio.

 

.- Busca la diversidad de puntos de vista. Esta diversidad suele provocar conflictos que hacen surgir nuevas ideas.

 

.- Encuentra la manera de que tu organización se asocie con otras, para que compartan activamente ideas, tecnologías, métodos y otras capacidades.

 

.- Evita presiones extremas de tiempo.

 

.- No permitas que la innovación esté a cargo de unos pocos. Asegúrate de que la innovación es responsabilidad de cada empleado, con objetivos de rendimiento en este campo para todas y cada una de las áreas funcionales.

 

.- No pienses en innovar en función de los recursos que se te asignen. Piensa en nuevas oportunidades de innovación como "atractoras de recursos".

 

.- Presta especial atención a la alineación. Asegúrate de que los intereses y las acciones de todos los empleados se dirigen hacia objetivos clave de la empresa, para que cualquier empleado reconozca y responde positivamente a una idea potencialmente útil.

 

.- Haz lo posible para garantizar que los procesos lineales dan lugar a redes de colaboración.

 

.- Retira cualquier obstáculo que dificulte la comunicación de nuevas ideas a la alta dirección.

 

.- Sistematiza. Busca problemas y retos (productos, servicios, clientes, modelos de negocio, socios...) y resuélvelos.

GENERANDO CULTURA DE INNOVACION II

Continúo aportando ideas que ayuden a construir una cultura que propicie la innovación en las organizaciones y que comencé en esta entrada.

 

.- Aprender a tolerar la ambiguedad y hacer frente a los datos preliminares. Es imposible obtener todos los hechos acerca de cualquier tema. Einstein dijo: "No todo lo que cuenta puede ser contado. Todo lo que puede ser contado cuenta".

 

.- Cuando promuevas la innovación en la organización, ensalza los beneficios de una nueva idea o proyecto y no sus características.

 

.- No hay que centrarse en la asunción de riesgos, sino en relativizarlos cuando se trata de ideas potentes y audaces.

 

.- Anima a las personas a que salgan de su cerco de trabajo, a que se reúnan de manera informal, por pares o en pequeños grupos.

 

.- Piensa a largo plazo. El compromiso con las iniciativas de innovación tienen que enfocarse más allá del "próximo trimestre".

 

.- Crea un banco de oportunidades: a corto plazo, a largo plazo, incremental y disruptivo. El equilibrio es fundamental.

 

.- Involucra a tantas personas como sea posible en el desarrollo de tu iniciativa innovadora.

 

.- Mejora la forma en la que se realizan las reuniones y los brainstormings. Crea stándares a partir de la práctica.

 

.- Conversa, conversa, conversa. Comunica, comunica y comunica.

 

.- Selecciona e instala un software para la gestión de las ideas en la intranet o en la nube. Configura el banco de oportunidades, para hacerla lo más interactiva posible.

 

.- No te centres en el crecimiento. Hay que centrarse en el proceso de convertirse en experto en transformar las ideas en productos o servicios aceptados en el mercado.

 

.- Convierte a tus clientes en socios de innovación.

 

.- Entiende que en  muchas ocasiones las mejores innovaciones las inician individuos que actúan por su cuenta en la periferia de la organización. No hagas que tu proceso de innovación sea tan rígido que deje en el camino los esfuerzos informales y espontáneos.

.- Piensa en claves de una innovación que se "auto-organiza" y no en las de "orden y control".

GENERANDO CULTURA DE INNOVACION I

.- Recuerda que la innovación no requiere de plantillas o de reglas fijas.

 

.- El miedo es el principal enemigo de la cultura innovadora.

 

.- Impulsa la diversión. Si no te diviertes (o al menos disfrutas del proceso), algo no funciona.

 

.- Si cometes errores, que sean nuevos.

 

.- En lo que a futuro se refiere, no especules sobre lo que podría suceder. Imagina lo que puedes hacer que suceda.

 

.- Aumenta los estímulos visuales del espacio físico en el que trabajas. Añade fotos inspiradoras y arte, que empuje a la gente a pensar de forma diferente.

 

.- Ayuda a las personas a ampliar su perspectiva, haciéndolas participar en diferentes equipos y proyectos.

 

.- Garantiza un alto nivel de confianza y libertad personal.

 

.- Proporciona más tiempo a que las personas persigan nuevas ideas e innovaciones.

 

.- Anima a que las personas se comuniquen, proporcionando sistemas útiles que permitan que esto suceda.

 

.- La formación en creatividad no hay que enfocarla como una manera de proporcionar conocimiento a las personas. Debe ser una manera de moldear unas "nuevas gafas" para que las personas puedan ver el mundo de una manera diferente.

BRAINSTORMING EN LAS ORGANIZACIONES

Los beneficios de implantar una cultura de brainstorming en una organización va más allá de las ideas inmediatas que se generan.

 

Su práctica regular puede ser tan importante para cualquier organización como el ejercicio habitual pueda serlo para la salud.

 

Genera una cultura receptiva e innovadora, es divertida y ayuda a levantar la moral y generar resultados con rapidez.

 

Bob Sutton, profesor de Stanford menciona varios beneficios de los brainstorming habituales:

 

.- Los brainstorming mejoran la memoria de la organización.

No siempre es posible disponer de los miembros más experimentados de la empresa en un equipo de proyectos, pero es fácil invirtarlos a un brainstorming  de una hora y aprovechar sus conocimientos. Así el grupo explora posibles soluciones del pasado, el presente y el futuro; esta actividad requiere un constante ejercicio de memoria e inteligencia.

La fluidez en los brainstorming puede traducirse en mayor rapidez de respuesta y más capacidad de adaptación y de anticipación a los nuevos retos.

 

.- Los brainstorming refuerzan una actitud de sabiduría.

Una actitud de sabiduría es un equilibrio sano entre la confianza en lo que uno sabe y la voluntad de escuchar opiniones que cuestionan la propia visión del mundo. Participar en sesiones de brainstorming frecuentes obliga a comparar tu ingenio con el de otras mentes creativas y a darse cuenta de que los demás tienen ideas mejores que las tuyas.

 

.- Los brainstorming creativos refuerzan marcas personales.

No sólo son interesantes y divertidos; además su ambiente libre ofrece a todo el mundo la oportunidad de destacar. En un brainstorming multidisciplinar se tiene la ocasión de ver a otras personas en acción (y de ser visto). Las persona creativa que destaca en la mecánica intensa de un brainstorming puede obtener la atención y reconocimiento que, de otro modo, podrían pasar de largo.

 

Por lo tanto uno de los modos más sencillos de lograr una compensación rápida en innovación, puede consistir en desarrollar una reacción en cadena de brainstorming en toda la organización.

DESCANSO Y PRODUCTIVIDAD

Hay muchas distintas maneras de descansar. Yo por ejemplo, descanso (mentalmente) cuando corro por la montaña... En esta entrada me voy a referir al descanso asociado al dormir. Y es que, perder horas de sueño no es una buena idea. Es cierto, que en ese momento dispondrás de horas extra, pero lo pagarás más tarde.

Muy de vez en cuando puedes pasarte toda la noche trabajando a condición de que seas consciente de las consecuencias que conlleva. No es bueno que lo conviertas en una costumbre. Si se acaba convirtiendo en un hábito, los costes serán altos:

.- Obstinación. Cuando estás cansado, te parecerá más fácil seguir la dirección equivocada en lugar de replantearte el camino escogido. La meta se convierte en un espejismo y acabas realizando una travesía en el desierto demasiado larga.

.- Falta de creatividad. La creatividad es una de las primeras cosas que se pierden cuando falta sueño. Lo que distingue a las personas que son diez veces más eficaces que la norma no es precisamente que trabajen diez veces más; sencillamente se trata de que emplean su creatividad para plantear soluciones que exigen diez veces menos de esfuerzo.

.- Animo bajo. Cuando tu cerebro no trabaja a pleno rendimiento, se suele distraer con tareas que exigen menos esfuerzo. Cuando estás cansado tienes menos ánimos para enfrentarte a los problemas serios.

.- Mal genio. Cuando estás cansado tu tolerancia y tu paciencia sufren.

Estos son algunos de los peajes que pagas cuando no duermes lo suficiente. Sin embargo, hay gente que manifiesta un sentido del honor masoquista cuando se trata de perder horas de sueño. LLegan a vanagloriarse de lo cansados que están. No te dejes impresionar. Ya pagarán el precio...