Me animo con este post a compartir el regusto que me ha dejado la lectura de este libro de Juan Carrión.
Utiliza un lenguage claro, conciso y sin florituras para analizar las culturas que predominan en las organizaciones actuales, apuntando los riesgos a los que se enfrentan si no son capaces de enderezar sus rumbos.
El inmovilismo, provoca el hundimiento de las organizaciones, demasiadas siguen trabajando en un entorno grupal, sin evolucionar al de equipos, particularmente necesario en estos tiempos.
La necesidad de reinventarse no es un capricho, es una necesidad imperiosa, que no está al alcance de todas las organizaciones.
Mucho menos de aquellas que opten por seguir convocando a mediocres a sus filas o que, tras haber atraído a gente de valía, se especialicen en ahuyentar talento. Y esto, porque gobernar a gente que piensa es mucho más arduo que dirigir a personas dispuestas a decir a todo que sí.
El libro está dividido en 10 capítulos:
1.- Empresa y tiempo. El futuro de la empresa y los individuos no está asegurado, la incertidumbre es y será la norma. Si solo vives en el presente y eres incapaz de futurizar, puedes desaparecer.
2.- Neardentales o Cromañones. Sobrevivieron los que mejor se adaptaron a los cambios y los que crearon conductas más inteligentes (capacidad para futurizar, para aprender, para cambiar, para comunicarse, para colaborar, para crear lazos sociales...).
.- Quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido, equivale a mantenerse con vida pero no vivir.
.- Hay que soñar con organizaciones capaces de crear una cultura y un clima de libertad e innovación, en el que se consigan altos niveles de felicidad, autorealización y éxito.
3.- En busca de la innovación: Destrucción Creativa.
Identifica las tendencias que están cambiando el mundo: Disminución de la familia tradicional, importancia del mercado Gay, mujeres como máximas consumidoras, aumento de las expectativas de vida, valor del trabajo, poder de lo transitorio, digitalización, telecomunicaciones, biotecnología, genética y nanotecnología.
4.- Cultura y niveles de conciencia: Creando realidades colectivas. Las culturas tienden a ser autoreafirmantes y excluyentes, y ponen fuertes barreras de salida a sus miembros, que en la mayoría de los casos, son incapaces de trascenderlas.
5.- Cultura organizativa. El factor fundamental en la determinación de la cultura organizacional, es el comportamiento de los fundadores, líderes y directivos.
La cultura se transmite fundamentalmente, contando historias (permiten dar sentido a lo que se hace), realizando determinados ritos (acciones que expresan y refuerzan los valores organizativos), uso de símbolos (Tamaño y ubicación de despachos...), y crendo un lenguage propio.
6.- Persistencia y cambio interno. La capacidad de cambio interno de las organizaciones es la condición necesaria, para la innovación.
Existen miedos que dificultan los cambios internos, miedo a la supervivencia, al rechazo, al fracaso, a la pérdida de poder, al cambio....
El cambio interno en las organizaciones, se produce cuando estas son capaces de romper sus propias restricciones, sus supuestos autolimitantes; lo que implica sufrir algún tipo de disonancia cognitiva colectiva y gestionarla de forma positiva. Eso sí, las disonancias colectivas siempre se originan en una persona o en un grupo reducido, que es capaz de compartirla con el resto de la organización.
7.- Culturas innovadoras.
Las dimensiones y los niveles de una cultura innovadora son las siguientes:
.- Orientación al proceso (cómo se hace las cosas) alta.
.- Profesionalidad alta.
.- Apertura al entorno alta.
.- Nivel de control bajo (alta libertad y alto poder de decisión).
.- Control normativo bajo.
.- Distancia de poder baja (naturalidad en las interacciones a todos los niveles).
.- Evitar la incertidumbre baja (La incertidumbre se enfrenta).
.- Orientación humana alta.
.- Igualitarismo de género alto.
.- Diversidad alta (sexo, formación, modelos mentales, experiencias...).
.- Orientación de futuro a largo plazo alta.
.- Orientación de rendimiento alata.
.- Orientación a los equipos alta.
.- Innovación y riesgos alto.
.- Colaboración interna alta.
.- Estabilidad (grado de inercia organizativa y nivel de resistencia al cambio).
8.- Personas y equipos creativos: ¿Conformistas o inconformistas?
Un equipo es un pequeño grupo de personas, con habilidades complementarias, comprometidas con un enfoque y un objetivo común, que se coordinan para alcanzarlo y del que se sienten mutuamente responsables.
9.- Liderazgo y poder. Las competencias estratégicas de un líder innovador son:
.- Ver con perspectiva integral.
.- Intuir lo que el análisis racional no alcanza.
.- Emocionar, creando visiones estratégicas de futuro.
.- Decidir, delegando todo lo que se pueda.
10.- La clave del cambio y la innovación: Desaprender la empresa. Para desaprender tenemos que ser capaces de hacernos preguntas como si fueramos niños, y responderlas como adultos. Evidentemente éste es un problema complejo, ya que nuestras ideas y creencias (nuestros modelos mentales) conforman un sistema que tiende a perpetuarse, a no cambiar.
2.- Neardentales o Cromañones. Sobrevivieron los que mejor se adaptaron a los cambios y los que crearon conductas más inteligentes (capacidad para futurizar, para aprender, para cambiar, para comunicarse, para colaborar, para crear lazos sociales...).
.- Quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido, equivale a mantenerse con vida pero no vivir.
.- Hay que soñar con organizaciones capaces de crear una cultura y un clima de libertad e innovación, en el que se consigan altos niveles de felicidad, autorealización y éxito.
3.- En busca de la innovación: Destrucción Creativa.
Identifica las tendencias que están cambiando el mundo: Disminución de la familia tradicional, importancia del mercado Gay, mujeres como máximas consumidoras, aumento de las expectativas de vida, valor del trabajo, poder de lo transitorio, digitalización, telecomunicaciones, biotecnología, genética y nanotecnología.
4.- Cultura y niveles de conciencia: Creando realidades colectivas. Las culturas tienden a ser autoreafirmantes y excluyentes, y ponen fuertes barreras de salida a sus miembros, que en la mayoría de los casos, son incapaces de trascenderlas.
5.- Cultura organizativa. El factor fundamental en la determinación de la cultura organizacional, es el comportamiento de los fundadores, líderes y directivos.
La cultura se transmite fundamentalmente, contando historias (permiten dar sentido a lo que se hace), realizando determinados ritos (acciones que expresan y refuerzan los valores organizativos), uso de símbolos (Tamaño y ubicación de despachos...), y crendo un lenguage propio.
6.- Persistencia y cambio interno. La capacidad de cambio interno de las organizaciones es la condición necesaria, para la innovación.
Existen miedos que dificultan los cambios internos, miedo a la supervivencia, al rechazo, al fracaso, a la pérdida de poder, al cambio....
El cambio interno en las organizaciones, se produce cuando estas son capaces de romper sus propias restricciones, sus supuestos autolimitantes; lo que implica sufrir algún tipo de disonancia cognitiva colectiva y gestionarla de forma positiva. Eso sí, las disonancias colectivas siempre se originan en una persona o en un grupo reducido, que es capaz de compartirla con el resto de la organización.
7.- Culturas innovadoras.
Las dimensiones y los niveles de una cultura innovadora son las siguientes:
.- Orientación al proceso (cómo se hace las cosas) alta.
.- Profesionalidad alta.
.- Apertura al entorno alta.
.- Nivel de control bajo (alta libertad y alto poder de decisión).
.- Control normativo bajo.
.- Distancia de poder baja (naturalidad en las interacciones a todos los niveles).
.- Evitar la incertidumbre baja (La incertidumbre se enfrenta).
.- Orientación humana alta.
.- Igualitarismo de género alto.
.- Diversidad alta (sexo, formación, modelos mentales, experiencias...).
.- Orientación de futuro a largo plazo alta.
.- Orientación de rendimiento alata.
.- Orientación a los equipos alta.
.- Innovación y riesgos alto.
.- Colaboración interna alta.
.- Estabilidad (grado de inercia organizativa y nivel de resistencia al cambio).
8.- Personas y equipos creativos: ¿Conformistas o inconformistas?
Un equipo es un pequeño grupo de personas, con habilidades complementarias, comprometidas con un enfoque y un objetivo común, que se coordinan para alcanzarlo y del que se sienten mutuamente responsables.
9.- Liderazgo y poder. Las competencias estratégicas de un líder innovador son:
.- Ver con perspectiva integral.
.- Intuir lo que el análisis racional no alcanza.
.- Emocionar, creando visiones estratégicas de futuro.
.- Decidir, delegando todo lo que se pueda.
10.- La clave del cambio y la innovación: Desaprender la empresa. Para desaprender tenemos que ser capaces de hacernos preguntas como si fueramos niños, y responderlas como adultos. Evidentemente éste es un problema complejo, ya que nuestras ideas y creencias (nuestros modelos mentales) conforman un sistema que tiende a perpetuarse, a no cambiar.
Debido a estos post con los que nos regalas ya tengo una biblioteca de libros #queescomosimehubieraleído, cada vez más extensa. Muchas gracias Paulino por compartir estas síntesis.
ResponderEliminarHay una cosa que no acabo de ver clara y te la pregunto tal cual: ¿Enfrentar la incertidumbre no es una forma de evitarla? No acabo de ver qué de bueno tiene la incertidumbre para no querer evitarla, de hecho, la mayoría de nuestro trabajo [el de los humanos: la ciencia, etc.] está dirigido a reducirla…quizás el autor se refiera por “evitar” a “negar” la liquidez de estos tiempos y a querer ver que nada cambia…no sé…
El sentido en el que el autor desarrolla sus tesis es que cree que muchas organizaciones no son capaces de renpensarse y que el inmovilismo cerril provoca el hundimiento de las organizaciones.
ResponderEliminar"La necesidad de reinventarse no es un capricho, es una necesidad imperiosa. Lograrlo no está al alcance de todas las organizaciones. Mucho menos de aquellas que opten por seguir convocando mediocres a sus filas o que, tras haber atraído a gente de valía, se especialicen en ahuyentar el talento..."
Si este tipo de post los tomas como regalos, continuaré con la serie...
Repensarse no es fácil, ha de haber como algo inmaduro, negligente,...pelo temerario... y la educación, sobre todo la de antes, abogaba por lo contrario. Lo de atraer a mediocres es cierto. Bajo el velo de la "implicación" hay la verdad de no querer compartir la posesión del proyecto por parte de muchos "líderes" [?] y esto sólo puede atraer a mediocres...
EliminarLo que tienes es una capacidad de lectura para ese tipo de literatura asombrosa.Da la sensación que los devoras...
LLevo poco tiempo dedicándome a la lectura de este tipo de literatura, pero el suficiente para darme cuenta que es difícil encontrar trabajos originales y realmente valiosos.
EliminarCoincido con Antonio Cancelo
cuando dice, "Hay que cubrir las carencias formativas que uno tiene. Aprender para saber. No basta tener cualidades humanas, sino también conocimientos técnicos. La lectura es una fuente clave de aprendizaje, especialmente la literatura."
Lo de devorar... siempre he tenido fama de tenerbuen apetito!! :-))
Si se lee pensando, denso, denso este post. Me ha gustado lo de “futurizar” y como veo que como verbo no existe, proclamo desde aquí la necesidad de inventarlo.
ResponderEliminarDos pequeñas anotaciones en la parte de las tendencias que están cambiando el mundo. Por un lado se suele decir las mujeres como consumidoras en lugar de como “decisoras de gasto”, es un concepto mucho más amplio. Podría relacionarlo también con el criterio del planteamiento de mi estudio (generadoras de dinero) pero no es el tema.
Por otro lado, el aumento de las expectativas de vida. Lo dices más arriba, “mantenerse con vida no es vivir”. Si relacionamos conceptos puede llevarnos a diseñar nuevos servicios/productos que mejoren esa experiencia de vida. Y hablo de lo que se relaciona con emociones y sentimientos, con estilos de vida y relación entre personas. Es un campo que tendremos que explorar de una forma humana, que no asistencial. Y no hay que olvidar que, si nada se tuerce, hacia ahí nos dirigimos. Lo de la familia tradicional fíjate que no me preocupa, por aquello de que "A lo mejor eso es una familia. Unas personas que echan de menos el mismo lugar imaginario" ;)
A riesgo de abusar, continúo, debo de estar inspirada (aunque debería estar escribiendo en mi blog, en fin). Lo del nivel de control bajo lo describe muy bien Manel en su último post. Un indicador muy potente (lo usaré para ponerme alarmas personales). Igual que lo de la “orientación al proceso”, los conceptos de “utilidad” y “cada fase como un nuevo inicio”, están entre mis conjuros preferidos.
Respecto a la persistencia y el miedo… ya sabes lo que opino. Creo que son dos palabras que tienen una relación muy directa con la pasión. Completamente de acuerdo, hay que atreverse a soñar… y trabajar duro paso a paso.
Me ha intrigado la primera frase del segundo comentario de Manel. Da para un buen debate reflexivo, ¿verdad?
Un abrazo luminoso! :))
Ese punto de intriga al que te refieres, Isabel creo que puede venir por la referencia a la inmadurez. Y la verdad es que dicho así, sin más, tienes razón en que queda extraño. Así que lo voy a explicar aunque, conociéndote, creo que estamos de acuerdo, si no en la forma, en el fondo.
EliminarUtilizo aquí inmadurez para referirme a juventud, a crecimiento constante y apertura al cambio y por madurez como aquel estadio en que se ha adquirido la forma completa, el vértice de la parábola a partir del cual empieza la decadencia. Sería el fin de la capacidad de metamorfosis.
Hago referencia a la educación porque nuestra cultura siempre ha insistido en la necesidad de que madurar, de saber lo que se quiere, de ser sólidos en definitiva, de ser permanentes y esclavos [normalmente se dice “consecuente”] de nuestras decisiones, es lo correcto
Quizás sea por esa madurez en la que se ha insistido por lo que, en la realidad, hayan menos empresas que se repiensen de las que lo hacen. Yo abogo por mantenerse en una permanente inmadurez [entiéndase en el contexto en el que lo digo] abierta a múltiples posibilidades. Creo que tiene más ventajas o al menos, como decía alguien, a más se tarde en madurar más se tardará en pudrirse. ;))
Un abrazo fuerte, Isa. Francamente, he encontrado muy interesante los matices que has aportado en tu comentario, en concreto lo de diseñar nuevos servicios/productos que mejoren la experiencia de vida relacionado con las emociones y los sentimientos. ¿Realmente crees que aun no nos hemos torcido? Espero que tengas razón…
Lo firmo palabra por palabra, Manel!!! A veces utilizo lo de "la insatisfacción permanente como motor de cambio" pero creo que lo voy a cambiar por "la inmadurez permanente como síntoma de evolución".
EliminarYo creo que tenemos esperanzas con lo de las emociones y sentimientos. Lo creo sinceramente ;)) (y como hoy no hay manera de poner el enlace limpiamente lo pongo así http://blog.cumclavis.net/2012/06/como-un-gran-circulo.html )
Muchas gracias por esta aportación. Lo cierto es que esta casa es muy agradable, ¿verdad?
Encima de poner un comentario súper largo salió repetido. ¡Qué exceso! Aprovecho para poner el enlace a inventar verbos que olvidé antes.
ResponderEliminarA mí no me ha parecido un comentario largo, pero sí super!!
EliminarEn las tendencias que están cambiando el mundo, efectivamente, está mejor expresado "Mujeres, como decisoras de gasto".
Los niveles bajos de control que proclama Manel, como un indicador clave en la gestión del cambio es buenísimo y muy caro de ver. De ahí que "la principal resistencia al cambio organizativo viene por parte de quien lo lidera"...
La dificultad de repensarse viene dada en gran medida porque lo vigente está amarrado por lazos culturales muy sólidos, eso es al menos lo que yo interpreto de lo que dice Manel. Y sí, da para un buen debate!!
Puesto a futurizar... puede ser una buena escusa para podernos juntar alguna vez... en ese lugar imaginario que tanto echo de menos.
Muxu haundi bat Sabela, que pases un buen día!!