CREATIVIDAD CON ESCEPTICOS II

Continúo con la segunda parte del tema que comencé a desarrollar en esta entrada.

Sigo por tanto proponiendo algunas formas de acometer sesiones de trabajo creativo en ambientes más o menos excépticos u hostiles.

.- Cambiar el tipo de dinámicas.

No es sano, ni eficaz ni útil pasar 2, 3 o 4 horas seguidas haciendo lluvias de ideas. El pensamiento creativo como la vida misma obedece a leyes naturales.

Es por tanto importante que cuando se diseñe este tipo de sesiones se alternen dinámicas de generación de ideas con otras que sean más prácticas o físicas, enfocándolas por ejemplo al tema experimental (o prototipado).

.- Mencionar  que el caos precede a los avances creativos.

Las personas lógicas y analíticas rara vez se sienten cómodas con la ambiguedad, el caos y lo desconocido. Todo parece complicado. Desorganizado. Poco profesional.

Picasso dijo "que el acto de creación es ante todo un acto de destrucción".

Cuando se perciba que una sesión está llena de ambiguedad y contradicciones y la gente se pone nerviosa, hay que recordarles que ese es el estadio previo a los avances creativos.

Es más, el dinamizador debe procurar generar ese tipo de caos en sesiones en los que aparentemente todo va "demasiado fácil".

.- Establecer los criterios de evaluación y selección.

Tenemos que tener definido con claridad cual va a ser el procedimiento que vamos a emplear para evaluar y seleccionar las ideas.

Es habitual que despues de una sesión de Brainstorming las personas que han participado en ella se queden con la sensación de que no ha servido para mucho. La razón fundamental es que no se tiene definido cual va a ser el método de evaluación selección de ideas, cuales valen y cuales no.

Después de la fase divergente la gente tiene que ver que su trabajo se ha concretado en unas opciones que sirven para seguir trabajando sobre ellas.

.- Actuar como arbitro.

Aunque se repitan una y otra vez las reglas básicas de "suspender el juicio", "retrasar la evaluación" etc, es habitual encontrarnos con personas que se saltan las reglas y entorpecen el proceso.

El dinamizador tiene que ejercer de árbitro y llamar al orden en cuanto se dejen de respetar las reglas, en aras a que el "partido" se desarrolle adecuadamente.

.- Dialogar con las personas difíciles en los descansos.

En casos extremos, nos podemos encontrar en alguna sesión con alguna persona muy testaruda. Puede que sea una persona muy inteligente, competente, experimentada y con la arrogancia suficiente para hacerte sentir incómodo. Estas personas pueden afectar (muy negativamente) al grupo, especialmente si ocupan puestos de poder en la organización.

Es un riesgo jugar con estas personas intentando de conseguir su aprobación. En la mayoría de los casos no lo vas a conseguir. Es preferible dialogar con ellos en privado, prestándoles atención e intentando descubrir la manera de que revisen su enfoque o actitud.

Estas personas pueden ser portadoras de una sensibilidad particular que debe ser tenida en cuenta, porque es probable que otras personas en la sesión sientan lo mismo, pero no hayan mostrado su verdadera disposición.

Por lo tanto no hay que temer a este tipo de gente porque pueden ser un recurso muy valioso. 

TRADICIONES

Hemos caminado en la oscuridad durante casi una hora. No es que se nos haya olvidado las frontales en casa, queríamos caminar despacio, palpando el terreno con  pies y bastones.

 

La marcha se hace más lenta pero este tipo de restricción autoimpuesta, agudiza la percepción de los demás sentidos, convirtiendo la experiencia en algo diferente.

El amanecer nos ha obsequiado con un juego de luces que no puede igualar (ni de lejos) las de ninguna ciudad, por muy engalanadas que estén por estas fechas.


Hemos atravesado numerosos rincones cuya hermosa toponimía nunca deja de sorprenderme, Peazuloeta, Urkidui, Arrizabal, Zumarraundi, Axkiola, Oltze, Urbieta, Urbia, Aizkorri, ...

Una vez alcanzada la cresta, nos hemos asomado a la vertiente gipuzcono - navarra del mundo, el espectáculo ha sido maravilloso.

 

Es tradicional en nuestra tierra pasear por la montaña también por estas fechas. Nos hemos cruzado con mucha gente, la alegría, el buen humor y la pasión por esta actividad nos confraterniza.

 

Este pueblo nuestro al que llamamos Euskal Herria,  ha desarrollado a lo largo de la historia una cultura intimamente vinculada a la naturaleza, a la que venera y respeta. No hace falta ser antropologo para ver y sentir que llevamos insertado en los genes este amor por el entorno y que lo mostramos a las siguientes generaciones con orgullo.

 

Este roble (símbolo de nuestro pueblo) aún estando muerto, muestra su altivez y belleza desafiando las leyes de la naturaleza.

 

Hoy es el día en el que la tradición nos lleva a esperar por las calles de los pueblos al carbonero que baja del monte para traer regalos para todos. Se llama Olentzero y es la versión vasca de papá Noel.

 

A todos los que visitáis este espacio os animo a que disfrutéis y miméis vuestras tradiciones, que son en definitiva el mejor regalo que nos han obsequiado nuestros ancestros.

 

Tal y como se dice en el idioma que da nombre a mi pueblo, EGUBERRI ON!!!

 

 

CREATIVIDAD CON ESCEPTICOS I

En la mayoría de las sesiones de trabajo que se dan en las organizaciones las líneas de trabajo dominantes se caracterizan por la analítica, la lógica,  y el enfoque a los resultados (todo esto, en el mejor de los casos) y un gran  miedo a la falta de concreción y la divergencia.

 

En este tipo de ambiente o cultura nos vamos a encontrar con frenos a la hora de plantear sesiones con un enfoque más creativo y "libre". Voy a proponer en  dos entradas algunas formas de afrontar este cometido en ambientes más o menos excépticos u hostiles.

 

.- Clarificar continuamente el proceso diluyendo el miedo a la desorientación.

 
La mayoría de nosotros no estamos acostumbrados a trabajar en procesos abiertos y todo lo que huela a ambiguedad nos hace sentir incómodos.

Es importante que al iniciar una sesión de pensamiento creativo se planteé el proceso general que se va a seguir en forma de mapa mental. Diferenciando las dos fases claves, la divergente y la convergente.

La fase divergente es aquella en la que provocamos que las personas piensen con enfoques no tradicionales.

La convergente es el análisis, evaluación y selección de las múltiples ideas que se generan en la fase anterior.

Pues bien, lo habitual es que las personas no entrenadas se muestren más nerviosas o reacias en la fase divergente. La tarea del dinamizador consistirá en recordarles periódicamente en qué parte del proceso general se encuentran... "Este es el objetivo" . "Esto es lo que hemos hecho..". Aquí es donde nos encontramos ahora". "Y nos dirigimos a allí". ¿Alguna pregunta?.

.- Los participantes hablan de sus momentos EUREKA!

Es interesante plantear alguna dinámica en la que los participantes identifiquen las ideas que han tenido en alguna ocasión. Hay que hacerles ver que la "creatividad" no es una cuestión ajena a nadie (aunque en muchas ocasiones lo creamos así).

A partir de esos datos, interesa que analicen, cuales fueron las condiciones en las que surgieron dichas ideas. Se encontraban conduciendo, duchándose, afeitándose, nadando, corriendo, leyendo ...

Se sorprenderán de las historias que escuchen y es probable que cambie su actitud y disposición para afrontar las siguientes etapas.

.- Identificar y eliminar los supuestos limitantes.

Un ejercicio de autoánalisis que nos permita identificar nuestros frenos má importantes a la hora de afrontar retos de cualquier tipo, y su puesta en común, puede ayudar a generar un clima de confianza.

Las seis caras de mi caja, es una dinámica que consiste en definir en cinco minutos los seis elementos que más nos limitan a nivel personal, la creatividad o la búsqueda y aplicación de soluciones diferentes.

La puesta en común de dichos elementos nos hará ver que muchos de ellos los compartimos la mayoría, también servirá para tomar medidas e intentar minimizarlas.

.- Promover la fluidez de ideas.

La fase divergente de la mayoría de las técnicas creativas buscan la fluidez de ideas. Es decir, necesitamos muchas ideas, cuantas más mejor.

Es importante que en todo momento se haga hincapié en este detalle e ir animando a la gente a que se enfoque en la cantidad.

El afán  perfeccionista y la autocensura son dos problemas que hay que atajar cuanto antes.

Para ello es bueno, que se haga algún "ejercicio de calentamiento", para que la gente se relaje y vaya soltando ideas locas, ayudará a que se genere el clima adecuado.

.- Aliarse con el humor.

El sentido del humor nos ayuda a ver las situaciones, que se nos presentan en la vida cotidiana, desde diferentes ángulos o perspectivas por lo que se relaciona con un aspecto importante de la creatividad que es la de percibir de manera nueva y original.

El sentido del humor y la creatividad además comparten la operación de juntar elementos que no tienen una conexión obvia y crear una relación entre ellas.

El humor es además una buena herramienta para que las personas se relajen y afronten los retos con más naturalidad y dinamismo.

Continuará...

TIEMPO PARA INNOVAR

A los responsables de las organizaciones les cuesta ver la importancia que tiene la inversión de TIEMPO en tareas relacionadas con la innovación.

Esperan que de alguna manera las personas realmente válidas ya se las apañarán para generar ideas, investigar, recopilar datos, generar nuevos modelos de negocio, gestionar proyectos, prototipar, resolver problemas ... entre sus otras tareas.


Este enfoque no es razonable, es injusto, desequilibrado e inviable.

Esta forma de actuar propicia que muchos proyectos se queden a medio terminar y lo que es peor, generan malestar y cabreo en las personas.

Los innovadores no necesitan palabras de ánimo, lo que necesitan es tiempo. Tiempo para pensar,  soñar, colaborar, planificar, probar, jugar y ejecutar.

Iniciativas como las de Google, que da a sus ingenieros el 20% del tiempo de trabajo para desarrollar proyectos propios que no tienen que estar relacionados con su negocio principal, son ejemplos de dedicación tiempo a la innovación.

W.L. Gore promueve que medio dia de la jornada laboral a la semana se dedique a temas que fascinen a sus empleados.

Preguntaron en una entrevista a Edward de Bono ¿Dónde se encontrará el petroleo en el siglo XXI? Contestó diciendo, "justo debajo de los pies de cada empleado que esté fascinado por el trabajo que realiza, alineado con la misión de su organización y con el tiempo suficiente para hacer que ocurra la magia".

Todo este planteamiento choca de frente con el miedo que produce dar "libertad" a las personas... que terminarán jugando al mus o almorzando durante horas.... la visión quedará por tanto suplantada por la supervisión y todos sus acólitos de la microgestión.

Hay que recordar una vez más que las organizaciones no innovan, lo hacen las personas, y estas necesitan tiempo y libertad para poder elegir, explorar, expresar e incluso tiempo y libertad para fracasar.

LIDERAZGO PAUSADO

Las personas esperamos con frecuencia que los líderes, sean capaces de tomar decisiones difíciles con rapidez. De hecho, este tipo de comportamiento se interpreta como una de las señas de identidad de un buen liderazgo. 

 La mentalidad de "juicio apresurado", crea un presión negativa sobre los líderes. Este tipo de presión les puede llevar a elegir un camino antes de tiempo, incluso cuando se enfrentan a problemas complejos.

 

Para ser eficaces, los líderes deben equilibrar la necesidad de converger rápidamente en una solución, con el requisito de considerar múltiples perspectivas.

 

Está claro que el análisis de las diferentes perspectivas en conflicto, requieren de tiempo, pero a su vez son excelentes oportunidades para adoptar decisiones mucho más robustas.

 

Por lo tanto, disminuir la velocidad, requiere que los líderes exhiban dos cualidades que escasean en estos tiempos:

 

.- Confianza en sí mismos (no  confundirlo con la bravuconería).

.- Paciencia (no confundirlo con procastinación).

 

La realidad en muchos casos se caracteriza con decisiones que se toman con rapidez, adoptándose soluciones preexistentes. Ser capaces de resistir las presiones para actuar rápidamente, requieren de mucha fortaleza.

 

El fenómeno que comento en esta entrada es similar a la historia del borracho buscando las llaves del coche debajo de la farola de la calle, a pesar de que sabe que no es donde las perdió.

 

"Sé que mis llaves no están aquí", confiesa, "pero es aquí donde hay luz".

EL LIDER ACTOR

En un mundo tan complejo e impredecible, con evoluciones que no permiten la asimilación, el liderazgo tiene poco que ver con ser la persona más inteligente de la sala de reuniones.

 

Con frecuencia quienes ocupan puestos de poder creen que deben justificar su posición, ofreciendo las mejores soluciones a los problemas a los que se enfrentan.

 

Asocian su poder con su conocimiento y experiencia y se sienten obligados a demostrar su perspicacia, cuando abordan los retos diarios.

 

A menudo esta necesidad de demostrar que "uno tiene la respuesta" se basa en un temor profundamente arraigado de que uno, no puede proyectar una imagen de persona que duda o no sabe, puesto que esa incertidumbre se traduciría en una pérdida de confianza tanto de los superiores como de los subordinados.

 

Este fenómeno conduce invariablemente a un comportamiento compensatorio en el que las dudas internas y la incertidumbre a la hora de abordar temas complejos y ambiguos, conduce a la rigidez injustificada de posiciones y la incapacidad de querer ver el valor de los puntos de vista alternativos.

 

Si uno constantemente tiene que demostrar al resto que nos merecemos la posición que hemos alcanzado, no podemos permitirnos ser vistos con necesidad de aprender nada ni depender de nadie.

 

Este dilema socava la habilidad para aprender, para beneficiarse de otras perspectivas y de apreciar el valor de los puntos fuertes de los demás.

 

Pueden conducir también a comportamientos en los que se disminuye a los demás, con el fin de tranquilizarnos a nosotros mismos y reafirmarnos en nuestra importancia y valor.

 

Estos comportamientos de disfrazarse para actuar de líder, son garantía de que las decisiones que se toman no son las mejores, ya que no se basan en el conocimiento, intuición y creatividad de las personas que nos rodean.

FASCINACION E INNOVACION

 

La fascinación es la atracción o seducción irresistible que siente una persona hacia alguien o algo. Tiene sinónimos como encantamiento, deslumbramiento, alucinación, seducción, embeleso o sugestión.

 

No es difícil encontrar frases grandilocuentes relacionadas con la innovación. Sentencias del tipo, "es el impulso innato de encontrar una manera mejor" o "la necesidad imperiosa de encontrar una ventaja competitiva"... 

 

El origen de la innovación es la fascinación, es decir el estado de estar absolutamente interesado en algo. Encantado. Cautivado. Absorvido.

 

Todos sabemos que l@s niñ@s son muy buen@s en esto.

 

Las personas fascinadas no necesitan ser motivadas, ni gestionadas, ni incentivadas. Todo lo que necesitan es tiempo, algunos recursos y la colaboración significativa  de alguien que entienda lo que tiene que ver con la fascinación.

 

Propongo una dinámica para explorar este terreno. LA SEMILLA DE LA FASCINACIÓN.

 

1.- En un papel encabeza tres columnas con las siguientes palabras. Que me fascina. Personas que admiro. Qué haría si supiera que no puedo fallar.

 

2.- Anota al menos 5 respuestas por columna.

 

3.- Busca y explora diferentes conexiones impactantes entre las respuestas.

 

Es posible que encontréis alguna inesperada idea o semilla.

SEIS CARAS DE LA CAJA

Pensar fuera de la caja. Expresión y metáfora que se utiliza mucho en ámbitos relacionados con creatividad e innovación.

 

Dónde están los límites de una persona o  grupo humano?

 

Hay límites que podemos entender como positivos, es decir, que interesa potenciar con la intención de poder romper ese techo de cristal que todos nos autoimponemos. En este apartado podrían encajar la perseverancia, el riesgo, la fortaleza, la audacia, la rebeldía, la humildad, el amor, el orgullo de pertenencia, la pasión, los valores...

 

Pero también hay límites negativos que interesa minimizar o eliminar  tales como el miedo, la soberbia, el fracaso personal, la desconfianza, la inconsistencia, el alejamiento, la desesperanza, el desanimo, la resignación...

Enfocando la famosa caja como un elemento limitante y por tanto negativo, voy a ennumerar  seis caras o muros, que definen ese espacio que limita nuestros potenciales:

 

.- MIEDO. Todos hemos experimentado alguna vez, la sensación de sentirnos limitados o paralizados que produce el miedo.

¿Miedo a qué? Al fracaso, al juicio del entorno, al cambio, a lo desconocido...

Deshacernos del miedo, es sin duda una manera eficiente de abrir la caja.

.- IMPOTENCIA. Es el estado de ánimo en el que las personas piensan que no tienen otra opción, que son víctimas de las circunstancias, que el acto de intentar cualquier cosa nueva es inútil.

Si nos sentimos impotentes, es claro que estamos dentro de la caja y que además es poco probable que seamos capaces de reunir la energía, la intención o la urgencia suficiente para salir de ella.

.- AISLAMIENTO. Estar separado de la tribu, ha sido una eficaz técnica de modificación del comportamiento durante siglos. El confinamiento en solitario es el mayor castigo que nuestra sociedad impone.

No tener a nadie con quien hablar, nadie con quien intercambiar ideas, nadie con quién aprender, comparar, reir ... tiene como resultado el aslamiento.

En ocasiones el aislamiento nos puede dar sensación de privacidad, seguridad o nos puede aliviar del juicio de los demás, pero en general es la definición misma de estar preso en la caja.

.- CONVICCIONES. Las suposiciones que hacemos sobre la base de nuestra interpretación subjetiva de la realidad son atajos, líneas dibujadas en la arena.

Damos las cosas por sentado, porque somos demasiado perezosos para llegar a la raíz de los problemas o nos embelesamos con nuestras creencias en vez de considerar todas las alternativas.

No vemos las cosas como son, las vemos como somos.

.- DESORDEN MENTAL. La cantidad de información, las prisas, mails, tweets, teléfono, las tareas,  la mayoría de nosotros tenemos demasiadas cosas que hacer para el poco tiempo que disponemos.

No tenemos tiempo para meditar, reflexionar, para la contemplación, la incubación o hacer nuevas conexiones que son los comportamientos esenciales para pensar fuera de la caja.

.- ESTRECHEZ DE MIRAS. Dentro de una caja tenemos poco campo de visión. Nuestra visión se ajusta al espacio en el que estamos confinados y tenemos mucha probabilidades de convertirnos en estrechos de mente. El cortoplacismo entraría en esta misma categoría.


La ensalda de palabras que encabeza esta entrada es el resultado de un ejercicio llamado LAS SEIS CARAS DE MI CAJA.
Este ejercicio consiste en definir en cinco minutos los seis elementos que más nos limitan a nivel personal, la creatividad o la búsqueda y aplicación de soluciones diferentes.

La crearon en una reciente reunión las personas de IdeasALAire e ILUDUMBRE, eskerrik asko guztioi!!.