CONFLICTOS EJECUTIVOS NO RESUELTOS

Los conflictos no resueltos en la parte superior de la jerarquía de una organización producen inevitablemente caos en toda ella.

 

Cuando los líderes de alto rango evitan conflictos entre ellos y dejan que las cuestiones fundamentales queden sin resolver a causa de esta inacción, las ondas de dicho conflicto afectan a toda la organización y paraliza o entorpece la acción en todos los niveles.

 

Los seguidores de los ejecutivos se suelen esforzar en demostrar que son leales a sus patrocinadores y por lo tanto examinan todo lo que hacen para asegurar que no se perciba como una violación de esa invisible "línea divisoria".

 

Para empeorar las cosas, se suele reclutar a personas bien intencionadas de niveles inferiores, para que participen en grupos de trabajo que hagan frente a los diferentes subproductos que generan las cuestiones no resueltas en la parte superior.

 

Estos esfuerzos tienen marchamo de fracaso, ya que las recomendaciones para la solución de compromiso suele vetarse por al menos uno de los ejecutivos (en "no" conflicto), dejando al grupo de trabajo frustrado y obstaculizando el progreso.

 

En la mayoría de los casos la única solución para este fenómeno (demasiado común), requiere la participación directa de los protagonistas. Un encuentro que por lo general solo tiene lugar si la promueve alguien con mayor rango en la jerarquía.

ORTODOXIAS INCUESTIONABLES

Me apoyo en algunas reflexiones de Gary Hamel en su último libro "Lo que ahora importa".

 

Los innovadores tienen que desafiar las creencias que todos los demás dan por sentadas, los supuestos largamente arraigados que ciegan a los responsables de las empresas ante nuevas formas de hacer negocios.

 

En cualquier sector, los modelos mentales tienden a converger con el tiempo.

 

Los ejecutivos se han formado en las mismas universidades, han cursado los mismos postgrados, leen las mismas revistas especializadas, asisten a las mismas conferencias y hablan con los mismos consultores.

 

El éxito acelera este proceso. Las estrategias eficaces se traducen en políticas operativas que generan mejores prácticas, que se convierten en hábitos sólidos.

 

Este tipo de estrategias fosilizadas crean inevitablemente oportunidades para que competidores menos ortodoxos pongan  patas arriba las reglas de la industria.

 

Para despertar los instintos inconformistas de un equipo, es interesante realizar dinámicas que incluyan cuestiones como:

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio (propuesta de valor, paquete de servicios, fijación de precios, apoyo al cliente, distribución, cadena de suministros...), no se diferencian de los de nuestros competidores?

 

.- ¿Qué aspectos de nuestro modelo de negocio han permanecido invariables en los últimos 3-5 años?

 

Por cada principio o pilar estratégico que se identifique, se podría preguntar entonces:

 

¿Esto descansa sobre alguna ley inviolable de la física o se trata de un ejemplo de nuestra devoción por los precedentes?

 

Trabajar sistemáticamente estos aspectos, puede ayudar a visualizar oportunidades que de otra manera son inimaginables.

TENDENCIAS SUBESTIMADAS

Si se quiere innovar hay que estar muy atentos a las tendencias emergentes, a las incipientes discontinuidades que possean el potencial necesario para revitalizar viejos proyectos o crear otros nuevos.

 

Las personas innovadoras están constantemente a la caza de discontinuidades emergentes (en tecnología, estilo de vida, moda, valores, geopolítica...) que puedan imponerse, por lo tanto, no necesitan una bola de cristal sino un gran angular.

 

Es necesario aprender en lugares en los que la competencia ni siquiera está mirando.

Gary Hamel propone las siguientes cuestiones para ayudar a que un equipo se centre en las discontinuidades potencialmente importantes:

1.- Pensando en cultura, política, tecnología...¿Qué cosas has leído, visto o experimentado en los últimos meses que te han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?

2.- Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso?

Cuando repasas lo ocurrido en los últimos meses, ¿ves que esta tendencia extiende su campo de acción o se acelera? ¿Está en floración aunque todavía no se ha consolidado?

3.- Si "pasas la película hacia adelante" ¿Cómo podrían verse estas dicontinuidades? ¿Cuales son las reacciones en cadena que podrían ponerse en marcha?

4.- ¿Cuales de estas discontinuidades no son todavía tema de conversación en tu sector?

5.- ¿Cómo podrías explotar estas dicontinuidades de manera que coloquen a los competidores en una situación desfavorable?

Diseñar dinámicas y entrenar a las personas de una manera disciplinada a través de preguntas de este estilo, puede fortalecer la capacidad para detectar esas tendencias "ocultas" que pueden marcar diferencias.

LA INTELIGENCIA DE LAS EMOCIONES

Repaso unos apuntes del trabajo de Salovey que define la inteligencia como, aquello que hace que uno enfoque más adecuadamente su vida, nada más y nada menos.

 

Y define cinco competencias principales:

 

1.- El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento que aparece, es la piedra angular de la inteligencia emocional. O dicho de otra manera, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos dejan completamente a su merced.

 

Las personas que tiene una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, por ejemplo a la hora de elegir con quién compartir sus proyectos personales y profesionales.

 

2.- La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.

Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con  tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.

3.- La capacidad de motivarse uno mismo. El control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atención, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional (capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad) constituye un imponderable que subyace a todo logro.

Las personas que poseen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en los proyectos que acometen.

4.- El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la "habilidad popular" fundamental.

Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como profesiones sanitarias, docencia, ventas y dirección de equipos y organizaciones.

5.- El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.

Son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal.


No todas las personas manifestamos el mismo grado de pericia en cada uno de estos dominios. Hay quienes son sumamente diestros en gobernar su propia ansiedad, por ejemplo, pero en cambio, son relativamente ineptos cuando se trata de apaciguar los transtornos emocionales ajenos.

Las lagunas en la habilidad emocional pueden remediarse y, en términos generales, cada uno de estos dominios representa un conjunto de hábitos y de reacciones que, con el esfuerzo adecuado, pueden llegar a mejorarse.

 Merece la pena intentarlo!!

¿SABES LO QUE NO SABES?

Es probable que no sepas tanto como tú te crees. Cuando se ponen a prueba, la mayoría de las personas descubren que no pueden explicar el funcionamiento de los elementos cotidianos que creen entender.

 

Por lo tanto descubrir nuestras lagunas explicativas es esencial para los que aspiran a ser innovadores.

 

Una laguna en el conocimiento que esté sin diagnosticar, puede hacer que no entendamos completamente un problema y esto puede dificultar el que encontremos soluciones innovadoras a los retos o problemas.

 

¿Cómo podríamos mejorar este aspecto?

 

.- Adquirir el hábito del autoaprendizaje. Intentando explicarnos los conceptos a nosotros mismos a medida que aprendemos. Nuestras explicaciones revelarán las lagunas de conocimiento e identificará palabras y conceptos cuyos significados no están claros.

 

.- Involucrar a otros en el aprendizaje colaborativo, ayudando a identificar las lagunas en los conocimientos de las personas que te rodean. Pídeles que te expliquen conceptos difíciles, aunque creas que todo el mundo los entiende. Esto no solo ayudará a trabajar a partir de nuevas ideas, además aflorarán los aspectos críticos de una explicación que no se entiende.

 

El descubrimiento de estas lagunas, lo trataremos como oportunidades de aprendizaje y nunca como signos de debilidad. Después de todo, la innovación exitosa se basa en que tú y tu equipo tengan un conocimiento experto del reto o problema. A veces, el descubrimiento de la falla en ese supuesto, puede ayudar a encontrar una buena solución...

USO EFICIENTE DE LAS IDEAS

Vivimos una época dorada para un fenómeno competitivo nuevo que podríamos llamar "uso eficiente de las ideas y puntos de vista".

 

El hecho de que los ciclos de vida de los productos están disminuyendo rápidamente, y las empresas compiten en un mercado global impulsan este fenómeno.

 

Las empresas compiten por una cuota de mercado global, y el actual "lider" en cualquier categoría es realmente tan bueno como su producto o servicio siguiente. En este marco cobra una importancia competitiva fundamental el uso eficiente de ideas y de puntos de vista.

 

En un futuro próximo, la organizaciones que sean muy eficientes en la creación, desarrollo e implementación de nuevas ideas en forma de productos o servicios serán los que prosperen. 

 

Las organizaciones necesitarán por tanto construir culturas que animen y empujen a la identificación de nuevas necesidades y oportunidades.

 

Organizaciones dispuestas a sacrificar la "vaca sagrada", antes de que otras compartan el mercado.

 

Empresas que fomenten el examen minucioso de las necesidades y expectativas de los clientes y que se arriesguen a crear nuevos productos o servicios de forma coherente.

 

Organizaciones que tengan un modelo de innovación bien definido y que todo el mundo entienda. Organizaciones que evalúen y compensen innovación, agilidad y velocidad del mercado.

 

Por tanto no bastará que las organizaciones tengan capacidad innovadora, para ser competitiva una empresa tendrá que enfocarse al USO eficiente de las ideas y puntos de vista que manejen.

DEFINIR LOS FRACASOS INTELIGENTES

Todos estamos de acuerdo: Necesitamos más innovación, necesitamos que las personas piensen de manera creativa, necesitamos personas emprendedoras también dentro de las organizaciones...

 

Y leemos una y otra vez que para ello es fundamental cultivar una cultura organizacional que entre otras cosas promueva que las personas vayan dando pasos y asumiendo riesgos. Pero ¿qué significa realmente asumir y tomar riesgos?

 

Los esfuerzos en innovación son peligrosos y pueden fallar por definición. El fracaso siempre escuece, así es que si todavía no hemos descubierto la manera de soportar esos escozores es difícil que podamos innovar sistemáticamente.

 

Parece interesante por tanto definir lo que es un fracaso inteligente. Todo el mundo en una organización sabe lo que significa el éxito, aumento de los ingresos, satisfacción de los clientes, disminución de costos, nuevos productos que funcionan en el mercado... pero es mucho más difícil encontrar organizaciones en las que las personas conozcan lo que es un fracaso inteligente, es decir, el tipo de error que debe ser felicitado.

 

Pueden ser proyectos pensados, planificados y trabajados que por alguna razón no funcionaron.

 

Algunas cuestiones que pueden ayudar a definir los fracasos inteligentes, para que las personas entiendan claramente la manera correcta e incorrecta de fracasar:

 

.- ¿Qué directrices, enfoques o procesos caracterizan la asunción de riesgos inteligentes?

 

.- ¿Qué ejemplos claros podemos señalar, para demostrar los fallos inteligentes?

 

A continuación y en aras a la coherencia además de los éxitos hay que recompensar los fracasos inteligentes. Este tipo de acciones envían un poderoso mensaje acerca del tipo de comportamiento que promueve la organización.

 

La entrada se apoya en estas reflexiones de Doug Sundheim.

CULTURA DE INNOVACION CONTINUA II

Esta es la segunda parte  de esta otra.

 

Escribía acerca de las razones que dificultan la implantación en las organizaciones de culturas innovadoras continuas. Continúo aportando más causas.

 

.- El cambio necesita ser gestionado.

 

Significa tirar de los empleados y en muchos casos la contratación de consultores que se comprometan con el liderazgo y la comunicación entorno a la iniciativa de cambio. El actual clima económico no facilita este tipo de inversiones.

 

.- El cambio lleva tiempo.

Este tipo de transformación cultural que tiene tantas implicaciones de todo tipo, conviene dividirla en objetivos discretos y no abordarla de golpe. Hacen falta ritmos adecuados para que las personas sientan que se avanza en la dirección adecuada. Hay que asegurarse de compartir los éxitos de cada fase. Hay que identificar también lo que se ha aprendido para poder implementarlo en la siguiente fase.

.- Personas reacias a la participación.

A menudo las personas se retiran y optan por no participar en las transformaciones organizativas, ya que no creen que su participación tenga un impacto positivo en sus vidas. Si los que deciden participar no ven un impacto en sus esfuerzos iniciales, pueden optar por retirarse.

Hay que promover la participación y destacar el impacto de los contribuyentes individuales a lo largo del proceso.

.-  Pueden necesitarse nuevos procesos o sistemas.

Innovar continuamente implica estar abiertos a recibir ideas desde cualquier lugar de la organización y debe contar con sistemas y procesos que administren la recogida, evaluación y desarrollo de dichas ideas. Esto puede requerir una inversión financiera y de personal.

.- El cambio requiere mucha conversación.

Hay que incorporar el cambio en todas las personas. Esto requiere la participación de muchas de ellas en espacios de conversación en los que se dialogue entorno a los objetivos y resultados de la transformación cultural.

Estos dos últimos post no dejan lugar a la duda, la construcción de una cultura de innovación continua es una tarea difícil, muy difícil.

CULTURA DE INNOVACIÓN CONTINUA I

En estos tiempos de crisis económica hay más presión que nunca en los ejecutivos, para encontrar nuevas fuentes de crecimiento o diversificación, y como resultado oímos hablar  sin tregua de innovación.

 

Se repite una y otra vez el "tenemos que ser más innovadores", "tenemos que pensar fuera de la caja"...

 

Hay organizaciones en las que incluyen la innovación dentro de los objetivos anuales o incluso lo incorporan en la misión de la organización. Todo esto queda lejos de construir una cultura de innovación continua, coherente y eficaz.

 

Para la mayoría de las organizaciones, la innovación tiende a ser algo que se deja para el departamento correspondiente o que se piensa en base a proyectos.

 

 Algunas organizaciones crean nuevos equipos de innovación, pero no es usual que una organización invierta en la transformación completa de su cultura. Hay muchas razones que lo explican:

 

.- Se requiere la ayuda de una visión a largo plazo.

 

La mayoría de los equipos ejecutivos se centran en resultados a corto plazo y la transformación de la cultura organizacional, es una inversión a largo plazo de los recursos financieros y de liderazgo.

.- Se necesitan objetivos y orientaciones claras.

La mayoría de loas organizaciones se esfuerzan por comprender cómo establecer metas de innovación y proporcionar una visión a los empleados sobre cómo podrían llegar hasta allí. No pueden plantearse como objetivos "pensar fuera de la caja" o "tenemos que innovar", no son lo suficientemente específicas como para tener éxito.

.- No existen manuales ni stándares.

El punto de partida, las necesidades y los obstáculos para la construcción de una cultura de innovación continua son diferentes para cada organización. Es imposible realizar una implantación fácil de mejores prácticas de otras organizaciones.

.- La mayoría de las organizaciones carecen un vocabulario compartido para la innovación.

Las personas de diferentes áreas de la organización utilizan terminologías, metodologías y marcos de trabajo diferentes y por lo tanto tienen diferentes concepciones de lo que es innovación.

.- Los cambios escuecen.

La construcción de este tipo de cultura amenaza claramente el poder de unos pocos, alterando la forma de pensar acerca de sus puestos de trabajo y la organización.

Continuará...


LO QUE NO MOTIVA LA CREATIVIDAD PUEDE ANULARLA II

Esta es la segunda parte del tema que inicié en esta otra entrada.

 

Se trata de describir cuatro factores que se deben gestionar adecuadamente para que incidan positivamente en la creatividad y la innovación que aportan las personas en las organizaciones.

 

 

2.- EVALUACIÓN.

 



La creatividad se reduce bajo condiciones de presión inadecuadas. En estas situaciones las personas se muestran renuentes a contribuir con sus ideas por temer a las reacciones excesivamente críticas.

 

Curiosamente cuando no existe evaluación ni por tanto retroalimentación también se ve reducida la creatividad. en estas situaciones las personas encargadas de realizar trabajos creativos tienen la sensación de que no le interesa a nadie lo que están haciendo.

 

Equilibrar estas dos diferentes posiciones nos muestra el camino a seguir. Trabajos enfocados a la evaluación y la retroalimentación, entendiendo este proceso como fuente de importantes datos que permiten evolucionar las ideas.

 

Para que las personas aporten lo mejor de sí, necesitan saber que cada idea se respeta (aunque no se acepte) lo suficiente como para merecer una consideración cuidadosa.

 

Los mejores gestores en lugar de ser excesivamente críticos cuando las ideas no se han confirmado, aceptan los fracasos como una parte necesaria para realizar trabajos creativos y ayuda a los empleados a que aprendan e identifiquen oportunidades de los mismos.

 

3.- RECOMPENSA.

 

Todos necesitamos una compensación equitativa, lo suficientemente generosa para nuestro trabajo que evite la distracción de las preocupaciones financieras y sentir que somos valorados por nuestras organizaciones. El reconocimiento es otra forma esencial de recompensa. Ninguna de estas dos formas dañan la motivación intrínseca o la creatividad.

 

Pero cuando la gente siente que las recompensas materiales se cuelgan delante de ellos como la zanahoria en un palo, llegan a sentirse extremadamente controladas y esto es un freno a la motivación intrínseca.

 

4.- PRESIÓN.

 

Cuando tratamos la creatividad, podemos hablar de la presión positiva y la presión negativa. La presión extrema de tiempo que surge habitualmente de múltiples demandas no relacionadas con el trabajo creativo es negativa. Ocurre lo mismo con la presión competitiva con compañeros de trabajo, se trata de un elemento negativo.

 

Sin embargo tener la presión positiva de un reto motivante y difícil (tratar de resolver un problema que nadie ha sido capaz de solventar), puede impulsar el potencial de la motivación intrínseca y la creatividad.

 

En general la presión que no contribuye a la misión es perjudicial y hay que erradicarla.

 

LO QUE NO MOTIVA LA CREATIVIDAD PUEDE ANULARLA I

Desarrolaré este tema en dos entradas, a partir de este artículo de Teresa Amabile y Steve Kramer.

 

La gestión se percibe en muchos ámbitos con una clara enemiga de la innovación. El razonamiento suele ser que demasiada gestión ahoga la innovación.

 

En realidad se puede administrar para la innovación. Hay que comenzar por conocer qué es lo que impulsa la creatividad en las personas que generan y desarrollan las nuevas ideas que cuando se apliquen, se convertirán en las innovaciones futuras.

 

Numerosas investigaciones coinciden en señalar que las personas tienen más posibilidades de ser creativas cuando están intrínsecamente motivadas por el interés, el placer, la satisfacción y el desafío que la obra propia les genera.

 

La motivación dentro de las organizaciones es un asunto difícil, porque casi todo el mundo se debe también a muchos factores de motivación extrínseca como la compensación, recompensa, reconocimiento o el miedo al fracaso.

 

Aunque algunos motivadores extrínsecos pueden matar la motivación intrínseca y con ello la creatividad, otros (si se manejan adecuadamente) en realidad pueden apoyarlos, todo es cuestión de equilibrios.

 

Los buenos gestores saben cómo equilibrar cuatro factores que permiten impulsar adecuadamente la creatividad y en definitiva la innovación.

 

1.- OBJETIVOS.

 

La creatividad se resiente cuando los objetivos estratégicos están demasiado difusos y cuando sufren fuertes limitaciones a la hora de intentar lograrlos. Las personas tienen que conocer cuál es el problema que tratan de resolver y por qué es tan importante, no pueden motivarse intrínsecamente a menos que su trabajo tenga un significado.

 

Esto requiere una dirección estratégica clara hacia un propósito digno.

 

Ahora bien, la motivación intrínseca y la creatividad se marchitan cuando a las personas se les dice exactamente qué hacer y cómo hacerlo, necesitan autonomía para aplicar sus habilidades y talentos específicos.

 

Por lo tanto: una orientación clara sobre el objetivo estratégico, pero mucha libertad de acción en la forma de lograrlo.

 

Continuará...

 

APRENDIZAJE EN EL SIGLO XXI

Desarrollo el hilo de una de las tendencias importantes identificada para los próximos años que describía en esta entrada, me refiero concretamente al aprendizaje por competencias, on line y de bajo costo.

 

Se invierte mucho dinero y esfuerzo haciendo frente a la creciente irrelevancia de los sistemas educativos. Se abordan temas relacionados con la retención, el compromiso, la experiencia de aprendizaje, el diseño de aulas, la integración de la tecnología... intentando mejorar el modelo existente, en vez de reinventarlo.

 

Poco a poco se está reconociendo que todos los elementos del proceso de aprendizaje (fuentes de contenido, formatos, facilitación, participación, evaluación...) deben cambiar. En estos momentos el contenido, es el principal impulsor del cambio.

 

La Khan Academy fue una de las pioneras en proporcionar contenidos educativos gratuítos en línea (establecida en 2006, cuenta con más de 3800 vídeos de matemáticas, ciencia, finanzas y humanidades, disponibles de forma gratuíta).

 

La Academic Earth fue otra pionera, proporcionando vídeos de conferencias de algunas de las universidades más prestigiosas del mundo (Yale, Princeton, Harvard, Berkeley o MIT).

 

En 2011 dos profesores de Stanford crearon Coursera, para ofrecer cursos gratuítos en línea de Princeton, Stanford, Berkeley, Universidad de Michigan y Universidad de Pennsylvania.

 

En enero de 2012 el profesor de Stanford Sebastain Thrun crea la universidad virtual Udacity.

 

El acceso a una amplia gama de contenidos de alta calidad de manera libre es una cosa, y saber qué hacer con ellos es otra. El papel del profesor seguirá siendo fundamental en la experiencia de aprendizaje, pero su papel cambiará evolucionando de ser creador a ser facilitador de contenidos. Pasando por tanto de ser el "sabio del escenario" a ser el "guía de al lado".

 

El mayor reto de hoy en día es el cambio de las mentes de los que están en el poder en las escuelas, universidades y sobre todo gobiernos. Estar de acuerdo en que se necesita un gran cambio es una cosa, pero estar dispuestos a proporcionar la inversión, el compromiso y el tiempo necesario para realizar esos grandes cambios en el modelo de educación industrial en el que todos los que tienen el poder crecieron, es muy difícil.

RANKING DE HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE

He buceado por la web intentando encontrar algún listado de herramientas de aprendizaje.

 

Me he topado con este estudio, del que rescato las diez herramientas de aprendizaje más influyentes en el 2012 así como la evolución de las mismas a lo largo de los últimos años.

1.- Twitter. Mantiene el primer puesto del ranking desde hace cuatro años evolucionando desde el puesto 47 del año 2007.

 

2.- You tube. Mantiene el segundo puesto desde el año 2010. El año 2007 ocupaba el puesto 22.

 

3.- Google Docs/Drive. Mantiene este puesto desde el año 2010. El año 2007 ocupaba el puesto 14.

 

4.-  Google Search. Su posición en el ranking es más variable, así, en 2011 era 15, 2010 puesto 11, 2009 puesto 8, 2008 puesto 6 y 2007 puesto 3.

 

5.- Wordpress.  Que mantiene esta posición sin apenas altibajos en los últimos 6 años.

 

6.- Dropbox. Que aparece en este tipo de listas en el año 2009 en el puesto 71.

 

7.- Skype. Que mantiene la posición sin muchos altibajos desde 2007.

 

8.- Powerpoint. Recupera la posición en el top 10 que perdió el año 2009.

 

9.- Facebook. Mantiene una posición entre los 30 primeros desde hace más de 6 años.

 

10.- Wikipedia. Entra por primera vez entre los diez primeros, aunque estaba entre los 20 primeros desde el 2008.

.- Llama la atención que todas excepto Powerpoint, sean herramientas web y gratuítas.

.- La siguiente herramienta comercial es el Word de Microsoft en el puesto 19, seguida de Camtasia, en el puesto 28, y Adobe Connect en el 32.

Se habla y escribe mucho acerca del aprendizaje en general y del aprendizaje en las organizaciones en particular. Queda un gran trecho en la mayoría de ellas para que los empleados estén formados para usar con eficacia estas herramientas y queda claro que no es cuestión del costo de las mismas...

TENDENCIAS DISRUPTIVAS A VIGILAR EN 2013

Recojo algunos apuntes a partir de esta reflexión de Scott Anthony.

 

El New York times calificó el 2012 como "el año de los MOOC", destacando la importancia de la asequibilidad a contenidos de alto valor. Otra de las tendencias triunfadoras del año pasado según este medio, fueron los vehículos aéreos no tripulados (drones).

Ahora bien, ¿Qué innovaciones disruptivas triunfarán en 2013?

.- Impresión 3D. Una serie de adquisiciones de la empresa líder en impresoras 3D Systems, la rápida disminución de los precios, la creación de software accesible y la aparición de nuevos materiales, sugieren que la impresión tridimensional ganará adeptos rápidamente.

 

.- Internet de los objetos. Los dispositivos de conexión y los hogares inteligentes parecen estar listos para crear su propia revolución. Una de las innovaciones más exitosas de 2012 fue el termostato inteligente Nest.

 

Las empresas que ofrecen servicios de domótica aumentan, el costo de los sensores decrece mientras que la creciente ubicuidad de los teléfonos inteligentes y las tabletas permiten el desarrollo de nuevas aplicaciones.

 

.- Nuevos modelos de negocio relacionados con la salud. La industria de la salud ha ido (r)evolucionando a lo largo de los años. El uso masivo de los teléfonos inteligentes ha dado lugar a modelos de negocio altamente innovadores como Medicall en Mexico, que permite a los consumidores un acceso rápido a especialistas por una cuota mensual baja. Los dispositivos de seguimiento y control, ayudan a gestionar de manera eficaz enfermedades crónicas. Los nuevos modelos de negocio como Medtronic, están haciendo la salud mucho más accesible en mercados como por ejemplo la India.

.- Universidades basadas en el aprendizaje por competencias, on line y de bajo costo. Tomarán lo mejor de las MOOC y las combinarán con profesores, tutores y entrenadores que darán a los estudiantes una experiencia de aprendizaje completa.

¿VA A FUNCIONAR NUESTRO NUEVO PRODUCTO O SERVICIO?

¿Podríamos obtener una fórmula sencilla para poder evaluar un nuevo diseño?


Alessi (Fundada en 1921) es una empresa familiar italiana famosa por sus objetos de diseño divertidos y lúdicos para la cocina, construidos en plásticos de colores y acero inoxidable. Para los diseños, Alessi contrata a numerosos diseñadores y arquitectos famosos.

Alberto Alessi CEO de la compañía describe a ésta como una mediadora artística que conjuga las expresiones más altas del diseño de producto, con los sueños de los clientes.

Teniendo en cuenta que el objetivo es intangible ¿Cómo deciden si el diseño de un nuevo producto tendrá éxito?

Dice Alberto que ellos emplean una fórmula que divide en cuatro partes:

1.- Muestran sus productos a los clientes y esperan de ellos una reacción inmediata del tipo, ¡¡¡qué hermosura!!!

2.- ¿Promueve el producto a que el cliente identifique en él un valor fundamental? (Simple pero elegante, singular, ámigable con el planeta, completo...)

3.- Utilidad.

4.- Precio.

Han desarrollado una fórmula después de evaluar más de 300 productos de su empresa y preguntarse por qué algunos fueron grandes éxitos y otros fracasos.

Por lo tanto, parece interesante :

.- Mirar con retrospectiva la cartera de productos o servicios de la organización.

.- Identificar patrones de los éxitos y fracasos de los mismos.

.- Idear nuestra propia fórmula o adaptar otras, para evaluar nuestros nuevos productos o servicios.

9 RETOS PARA INNOVAR

En estos tiempos en los que las organizaciones (en general) andan escasas de recursos, planteo una serie de retos o desafíos que pudieran plantearse los equipos de las mismas.

 

Los desafíos están enfocados a HACER MÁS CON MENOS:

 

 

1.- ¿Cómo podemos compartir información con proveedores, vendedores y clientes, con el fin de agilizar nuestro proceso de innovación?

 

2.- ¿Cómo podemos predecir mejor los cambios del mercado con el fin de aumentar nuestra eficiencia?.

 

3.- Cómo podemos predecir mejor qué productos o servicios tendrán éxito?

 

4.- ¿Cómo podemos reducir el re-trabajo en toda nuestra organización?

 

5.- ¿Cómo podemos identificar y eliminar todas las actividades innecesarias?

 

6.- ¿Cómo podemos implicar a nuestros clientes en la realización de algunas tareas que ahora son de exclusiva responsabilidad de nuestro personal?

 

7.- ¿Cómo podemos animar a nuestros vendedores y proveedores a formar parte de nuestro proceso de desarrollo de productos?

 

8.- ¿Cómo podemos capturar y compartir los nuevos aprendizajes en nuestra organización?

 

9.- ¿Cómo podemos descubrir las soluciones más elegantes para nuestros problemas más urgentes?

 

 

Para que este listado sea un decálogo, falta tu aportación!!